4.5. Планирование и учет деятельности

Место планирования в управлении предприятием. Количественные и качественные показатели. Системы планов предприятия. Методы планирования. Финансовый и производственный учет. Аудит

4.5.1. Планирование

Планирование – один из важных этапов общего цикла управления любой организацией (рис. 4.14).

По мере снижения масштабов деятельности от крупных корпораций к среднему и мелкому предпринимательству управленческий цикл упрощается, т.к. миссия, цели, анализ внешней среды становятся проще и очевиднее, а в миссии и целях социальные, политические, экологические и другие составляющие отходят на второй план, а проступают как главенствующие текущие экономические задачи.

Рис. 4.14. Место планирования в управлении предприятием

Планирование – это формирование приоритетов и конечных целей развития предприятия, а также выбор средств и способов их достижения.

Видимой стороной этого процесса является разработка системы количественных и качественных показателей, характеризующих исходное, промежуточное и целевое состояния предприятия. Показатели связывают цели развития, время, ресурсы производства и технологию.

Количественные показатели плана являются абсолютными величинами: объем реализации продукции, численность рабочих и всего персонала, фонд заработной платы, величина прибыли, расход материалов, топлива, электроэнергии и др. Причем это должно быть установлено не только для предприятия в целом, но и для всех цехов основного и вспомогательного производств, обслуживающих хозяйств, для отдельных участков и рабочих мест.

Качественные показатели плана являются, как правило, относительными величинами: производительность труда, материалоемкость и фондоемкость продукции, затраты на рубль реализованной продукции, показатели качества товаров, рентабельности продукции и капитала и др.

Планами охватываются все стороны деятельности предприятия. Система планов обычно представлена разделами:

– план производства продукции;

– план по маркетингу;

– план материально-технического обеспечения;

– план инвестиций и капитального строительства;

– план по труду, кадрам и заработной плате;

– план по издержкам производства и реализации продукции;

– план научных исследований и разработок;

– план повышения экономической эффективности производства;

– план социального развития коллектива предприятия;

– план природоохранных мероприятий;

– финансовый план.

Описанная система планов является характерной для уже действующего предприятия, нашедшего свою нишу на рынке. Если же речь идет о создании нового предприятия или предполагается осуществить новый коммерческий проект, то разрабатывается бизнес – план, обосновывающий целесообразность замысла.

Ни в теории, ни на практике не существует жестко заданной структуры бизнес – плана, она диктуется конкретными условиями (планы создания и развития предприятия, заявки на кредит, коммерческой сделки, инвестиционного проекта, заявки на грант и т.д.), но одной из достаточно типичных структур является состоящая из следующих разделов:

– возможности предприятия (в форме резюме);

– виды товаров (услуг);

– рынки сбыта и конкуренция на них;

– план маркетинга;

– план производства;

– правовое обеспечение деятельности;

– оценка риска и страхование;

– финансовый план

– стратегия развития.

Основные отличия системы планов для действующего предприятия и вновь создаваемого заключаются в том, что для последнего подробнее описывается внешняя среда и стратегия развития, а для первого характерна более детальная проработка вопросов текущей деятельности.

Укрупнено структура планов деятельности предприятия имеет вид, представленный на рис. 4.15.

Планы всегда устремлены в будущее. Глубина устремления различна – от часа до многих лет. По глубине планирования планы делят на долгосрочные или стратегические (10–15 лет), среднесрочные (3–5 лет), текущие (годовые) и оперативно-производственные (месяц, декада, смена, час).

Долгосрочный план имеет программно-целевой характер. В нем формируется экономическая стратегия деятельности предприятия. Цели долгосрочного плана конкретизируются в среднесрочном плане, где уточняются производственные мощности, объемы производства, капитальные вложения, расходы на НИОКР, потребности в финансовых ресурсах, динамика доли рынка и т. п. Текущее планирование уточняет задания среднесрочного плана и рассчитывает объемные и качественные показатели не только по предприятию, но уже по цехам, участкам бригадам, рабочим местам. Оперативно-календарное планирование является завершающим этапом и устанавливает сменно-суточные (и даже почасовые) задания по всем подразделениям предприятия.

Основные отличия между планами по различным факторам представлены в табл. 4.4.

Основным условием успешной работы предприятия является обеспечение производства заказами потребителей, на основе которых формируется портфель заказов (см. рис. 4.15). На базе портфеля составляются текущие и оперативно-календарные планы. Портфель заказов, как правило, состоит из трех разделов:

– текущие заказы, обеспечивающие текущую безостановочную работу предприятия;

– среднесрочные заказы со сроком исполнения до 1–2 лет (иногда более);

– перспективные заказы, в том числе прогнозные, на 2–5 лет.

Рис. 4.15. Целевая ориентация и взаимосвязи в системе планов

с центральным планом производства и реализации продукции

Таблица 4.4

Основные факторы и виды планирования

Факторы	Глубина планирования
	долгосрочное (10–15 лет)	среднесрочное (3–5 лет)	текущее (год)	оперативно-календарное (месяц, смена, час)
1	2	3	4	5
Форма заказа	Прогнозы, иногда заказы потребителей	Заказы потребителей, реже прогнозы	Заказы потребителей, в виде исключения прогнозы	Только заказы
Структура показателей актива	Важнейшие виды продукции, объемы финансирования, доход, эффективность	Укрупненные натуральные и стоимостные показатели, нормы и нормативы расхода ресурсов, оценка прибыли	Натуральные по видам изделий, конкретные нормы и нормативы расхода ресурсов, цены на продукцию, прибыль	Подетально-натуральные и стоимостные показатели для всей номенклатуры и ассортимента продукции

Окончание табл. 4.4

1	2	3	4	5
Ответственные исполнители плана	Отделы маркетинга, финансовый, технический и т.п.	Функциональные отделы, лаборатории и некоторые цехи	Цехи, функциональные отделы, лаборатории	Цехи, участки, бригады
Оценка эффективности	Достижение стратегических целей и окупаемость затрат	Прибыль	Прибыль, рентабельность, само-финансирование текущих задач	Своевременность и полнота выполнения плана по номенклатуре продукции

Текущие заказы оформлены договорами на поставку продукции. Среднесрочные и перспективные заказы желательно, хотя это не всегда удается, тоже оформлять заказами. Однако и при отсутствии договоров следует начинать работу по созданию новой, более эффективной продукции и вести подготовку к ней потребителей, чтобы не растерять имеющихся покупателей. Именно это является источником предпринимательского риска. Чтобы не обанкротиться, предприятия должны формировать портфель заказов с учетом конкурентоспособности предприятия, а также емкости и стабильности данного сектора рынка.

Конкурентоспособность предприятия в секторе рынка определяется удельным весом предприятия на рынке; качеством продукции; уровнем технологии, организации и управления производством; позицией конкурентов, получаемой прибылью и т.д.

Емкость и стабильность сектора рынка определяется масштабами спроса, цикличностью, сезонностью; средней прибылью, общественно – политической и правовой ситуацией, вектором развития спроса на рынке и т.д.

На базе этих двух факторов составляется девятисекторная модель формирования портфеля заказов (рис. 4.16).

			Конкурентоспособность предприятия
			Высокая			Средняя		Низкая
Емкость и стабильность рынка		Высокая
		Средняя
		Низкая
	Неблагоприятная зона				Благоприятная зона				Зона риска

Рис. 4.16. Матрица формирования портфеля заказов

При разработке планов деятельности предприятий используются разные методы: балансовый, расчетно-аналитический, экономико-математический, графоаналитический, программно-целевой и др.

Балансовый метод увязывает потребности в ресурсах с источниками их покрытия: программу производства продукции с производственной мощностью, трудоемкость изготовления продукции с численностью работающих и т.д.

Расчетно-аналитический метод позволяет рассчитать уровень основных показателей плана с учетом наблюдающейся динамики и базисных показателей предшествующего периода.

Экономико-математический метод дает возможность многовариантного анализа деятельности предприятия и выбора наилучшего.

Графо-аналитический метод устанавливает в наглядной графической форме тенденции в изменении объемных показателей, а также качественных (фондоотдача, производительность труда, материалоемкость) показателей и позволяет оценить общий характер результатов работы. Разновидностью графоаналитических методов является сетевое планирование, координирующее в пространстве и времени управление сложными производственными процессами.

Программно-целевой метод увязывает частные планируемые задачи и мероприятия с нацеленностью на достижение необходимого результата.