5.5. Мониторинг показателей работы поставщиков

Большинство организаций проводят мониторинг деятельности своих поставщиков, так называемый рейтинг поставщиков и рейтинг продавцов. Часто это выполняется неформально, как субъективный анализ, но иногда компания прибегает к более сложным показателям, количественно измеряя каждый аспект деятельности поставщиков. Большинство организаций останавливаются на компромиссном варианте, позволяющем иметь достаточно полную картину деятельности другой стороны и при этом затрачивать разумные усилия. Один из наиболее общих подходов – составление списка важных факторов и проверка того, насколько поставщик удовлетворяет установленным стандартам по всем позициям этого списка. Например, в списке могут задаваться вопросы, насколько прочно финансовое положение поставщика; обеспечивает ли он доставку заказов своевременно; достаточно ли высоко качество материалов и т.д. Если поставщик не удовлетворяет хотя бы одному критерию, заказчик либо обсуждает с ним способы устранения выявленного недостатка, либо ищет другие источники поставок. Здесь ставится цель не заменить существующих поставщиков, а контролировать их деятельность, выявить области, требующие совершенствования, и договориться о проведении предложенных мероприятий по совершенствованию. И только в крайнем случае организация начинает искать новых поставщиков.

Более полезный подход к рейтингу – начисление поставщику баллов за различные аспекты его деятельности. Например, каждый поставщик получает оценку по 10-балльной шкале за своевременность доставки заказов. Если оценка поставщика постоянно ниже восьми, заказчик может обсудить с ним возможности ее увеличения. Хотя такой подход убедителен, но при его практическом применении возникают большие трудности. Результат данного анализа – это субъективная оценка, которая может быть полезна, но не объективна.

6. Управление закупками

1. Задачи и функционал управления закупками

Управление закупками в значительной степени влияет на конкурентоспособность компании и должно вносить свой вклад в достижении корпоративных целей фирмы и в выполнение логистической стратегии. Если функционал управления закупками не выполняется в должном виде, то компания не получит сырья или готовой продукции к нужному сроку, нужного качества и по цене, которая сохранит стоимость конечной продукции конкурентоспособной и контролируемой.

В общем случае этот функционал логистики снабжения включает решение следующих типовых задач:

• сбор и обработка заявок подразделений компании на предметы снабжения и услуги;

• управление процедурами заказов;

• определение и корректировка условий договоров, контрактов на закупку;

• логистическая поддержка доставки закупаемой продукции;

• получение закупаемой продукции и входной контроль ее качества;

• хранение и грузопереработка предметов снабжения в складской системе («на входе») компании;

• управление запасами предметов снабжения в логистических каналах снабжения;

• подготовка документов для оплаты предметов снабжения и услуг, расчеты с поставщиками.

Для лучшего понимания функционала управления закупками необходимо определить его цели. Как уже отмечалось, цели закупок совпадают с логистическим миксом: приобретение товаров нужного качества в нужном количестве по заранее оговоренной цене в условленном источнике и в нужное время. Управление закупками составляет основу операционной деятельности службы (отдела) закупок организации, и в соответствии с заявленными целями должно обеспечивать:

1. Приобретение предметов снабжения по наиболее выгодным ценам.

2. Поддержание оптимального размера запасов закупаемой продукции.

3. Контроль качества закупаемых предметов снабжения в соответствии со стандартами (сертификатами).

4. Стабильное выполнение графиков доставки, сохранность груза в пути следования, точность оформления товарно-транспортных документов, выдерживания номенклатуры и объемов заказа.

5. Оптимизацию трансакционных затрат на закупки и логистических издержек на доставку закупаемой продукции.

6. Эффективный автоматизированный учет предметов снабжения.

7. Развитие базы знаний персонала службы снабжения.

В процессе развития бизнеса задачи и функции управления закупками также менялись.

Сегодня во всё большей степени передовые компании осознают, что рационально встроенное в SCM управление закупками представляет собой значительный ресурс повышения конкурентоспособности конкретной компании и цепи поставок, что характеризует интегративную стадию эволюции закупочной деятельности. На этой стадии эволюции фокус профессионального развития снабжения ориентирован на стратегические позиции корпоративного плана снабжения и измерение его эффективности по вкладу в результирующие показатели бизнеса компании.