1.2 Виды факторов и условий качества управленческих решений

В составе свойств качества управленческих решений выделяются обоснованность, своевременность, эффективность, непротиворечивость, конкретность, простота, полномочность и др. Обоснованность управленческого решения проявляется в необходимости учета всей совокупности факторов и условий, связанных с его разработкой. При этом важное место отводится качеству используемой информации, ее достоверности и полноте, своевременности поступления. Эффективность управленческого решения подчеркивает обязательность соотношения ожидаемого и достигнутого экономического и социального эффекта с затратами на его разработку и реализацию.

Непротиворечивость управленческого решения выражает необходимость его предварительного согласования с ранее принятыми в данной фирме, а также проверки соответствия нормативно-правовым документам органов управления и контроля (федеральным ,региональным, ведомственным). Чтобы решение было правомочным, оно должно приниматься органом (лицом), имеющим на это соответствующие полномочия, законное основание.

Конкретность управленческого решения проявляется в четком указании: кто, что и когда должен выполнить

Решение должно быть простым по форме и ясным по содержанию, чтобы быть понятным не только лицу, его принимающему, но и адресату исполнения. С точки зрения делопроизводства, управленческое решение (приказ, распоряжение, постановление и др.) должно включать констатирующую и постановляющую части. Первая отражает суть проблемы, ее характеристики и особенности; вторая - цели решения, средства их достижения.⁶ Здесь же называются лица, ответственные за его своевременное выполнение, определяются также формы и сроки контроля, поощрения и санкции.

Важной предпосылкой качественных управленческих решений является их профессиональная разработка со знанием дела, с учетом экономической и социальной целесообразности. Грамотный анализ проблемной ситуации, правильная постановка цели и задач, подготовка альтернатив и выбор оптимального варианта согласно установленным критериям - необходимые составляющие качества и эффективности управленческих решений.

Однако в каждой конкретной ситуации разработка управленческих решений осуществляется в специфических условиях, характерных для этой ситуации, с учетом факторов, оказывающих прямое или косвенное воздействие.

Профессиональной управленческой деятельности можно выделить два основных уровня. Первый уровень — уровень решения управленческих задач. В него входят подуровни:

• успешная реализация конкретного управленческого решения;

• успешная реализация типового управленческого решения;

• успешная реализация типового управленческого решения с самокоррекцией своих действий;

• успешная реализация типового управленческого решения с его тактической коррекцией.

Второй уровень: уровень решения управленческих проблем. В него входят подуровни:

• участие в решении управленческих проблем, поставленных и снятых другими;

• самостоятельная постановка и снятие проблем;

• полная рефлексивная самоорганизация.⁷

Способность к рефлексии как специальному типу анализа своей деятельности лежит в основании профессионализма управленца. Эта способность, как отмечалось, универсальна относительно конкретной управленческой деятельности и не зависит от типа реальных управленческих процедур.

Анализ наиболее типичных и часто повторяющихся причин и условий успешной реализации решений позволяет определить три важных момента: интерес к результату, интерес к процессу (определение уровня затрат для достижения) и наличие (отсутствие) контроля за реализацией решения. Первые два момента носят субъективный характер и находятся в мотивационной сфере, тогда как третий момент — есть объективная причина реализации или не реализации. Основным условием действенности побуждений, а значит и успешной реализации, является оптимальное соотношение ряда взаимодополняющих моментов мотивационной структуры личности: соответствие значимости побуждений типа целей (содержательная сторона) и побуждений типа потребности в процессе деятельности (динамическая сторона).⁸

При принятии решения по реализации поставленной задачи основополагающими факторами являются учет и соотнесение результата и последствий выполняемого решения с функциональными затратами на его реализацию (а именно временными, материальными, нервно-психическими).

Успешная реализация управленческого решения возможна в тех случаях, где наблюдается превышение значимости получаемого результата и последствий ситуации над значимостью требуемых функциональных затрат.

В зависимости от условий разработки и реализации решений в социальной системе руководитель может оказаться в атмосфере сотрудничества либо равнодушия или даже противостояния подчиненных.

Равнодушие и противостояние могут существенно снизить эффективность и качество результата выполнения УР. Достижению высокого качества выполнения УР способствует выполнение трех основных условий: информационная подготовка; организационная подготовка; социально-психологическая подготовка.

Информационная подготовка включает следующие действия руководителя: доведение до сведения подчиненных перспективных и текущих направлений деятельности компании; обеспечение подчиненным доступности и своевременности необходимых информационных ресурсов; наличие современных технологий обработки информации; обеспечение соответствия уровня информационных технологий уровню профессионализма персонала. Организационная подготовка предусматривает: обеспечение персонала необходимыми материальными и интеллектуальными ресурсами; формирование персонала разработчиков, организаторов выполнения УР или исполнителей УР; наличие должностных инструкций, положений; определение промежуточных и окончательных сроков и количественных параметров выполнения работ; утверждение порядка сдачи и сопровождения выполненной работы. Социально-психологическая подготовка требует: формирования ясных, понятных для работников коллектива целей разработки и реализации УР; разработки и реализации активизирующих персонал мотивов и стимулов; формирования работоспособного коллектива; учета наиболее важных потребностей и интересов работников, участвующих в разработке или реализации УР. Данные условия могут выполняться параллельно, последовательно и смешанно. Отсутствие какого-либо условия полностью или частично может привести к уменьшению сопричастности исполнителей к порученному заданию, а следовательно, к увеличению сроков выполнения, снижения профессионализма выполненного задания.⁹

Факторы, влияющие на качество принятия решений. Фактор это то, что воздействует, влияет и вызывает эффект. Факторы, влияющие на качество принятия решений, выглядят так: ▪ Личностные оценки руководителя

Среда принятия решений (ситуация определённости / неопределённости, риска

Время Информационные ограничения Поведенческие ограничения Негативные последствия Взаимозависимость решений Личностные оценки руководителя или основные черты лица принимающего решения(ЛПР) Каждое УР в какой-то мере отражает индивидуальность его инициатора и систему ею ценностей. Поэтому каждое УР может в чем-то не гармонизировать с остальными участниками этого процесса: исполнителями и потребителями решения. В литературе по управленческим решениям используются три синонима: «человеческий фактор», «личностные качества» и «личностные характеристики» Роль человеческого фактора проявляется во влиянии на процесс подготовки УР, оценки существующего УР и оценки результатов его выполнения. К личностным характеристикам относятся: внушаемость, воля, здоровье, опыт, особенности мышления, ответственность, профессионализм, реакции, рискованность, темперамент, уровень эмоциональности, характер внимания. С точки зрения подготовки и реализации УР представляют интерес особенности мышления человека: глубина, широта, быстрота и гибкость. Эффективность принимаемых решений в значительной мере зависит от качеств, характеристик, важнейших черт ЛПР. При персонифицированном принятии решений у ЛПР можно выделить индивидуальные черты, присущие конкретной личности, и постоянные черты ЛПР. При коллективном принятии решений важно еще сочетание личностных черт - индивидуальных и постоянных, у членов группы — коллективного ЛПР. Индивидуальные черты, черты личности особенно важны для решения некоторых типов задач. Например, творческие способности - оригинальность и гибкость мышления, творческое воображение особенно важны при решении задач творческого характера. В то же время эти способности не столь существенны в стандартных, повторяющихся задачах. Постоянные черты ЛПР -это подмножество относительно устойчивых черт, которыми обладают ЛПР и которые играют роль при решении любых типов задач. Основными постоянными чертами ЛПР являются целеустремленность и характеристика систем памяти.¹⁰ Среда принятия решений Руководителям различного уровня нередко приходится готовить УР в условиях недостаточной или ненадежной информации, большой текучести кадров, недобросовестности поставщиков или покупателей, частых изменений законодательства, конъюнктуры рынка и др. В результате возможны непреднамеренные ошибки в тексте УР. В процессе реализации УР также возможны непредвиденные ситуации, затрудняющие точное его выполнение. Поэтому фактические результаты УР не всегда совпадают с запланированными. Они могут быть даже противоположными. 1. Определённость – точно известны результаты каждого из альтернативных вариантов выбора. 2. Риск – результаты решения не влияют определённо, но вероятность каждого результаты известна. Наиболее желательный способ определения вероятности – объективности. Во многих случаях объективной информации нет, и руководство использует субъективную оценку (на основе личного опыта) 3. Неопределённость – невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Такая ситуация характерна для некоторых решений, которые приходятся принимать в быстро меняющихся условиях. Неопределенность трудно измеряется, обычно ее оценивают качественно — «больше или меньше», «выше или ниже», «приемлемая или неприемлемая». Редко она оценивается в процентах. Обычно неопределенность связывают с подготовкой УР, а риск — с реализацией УР, то есть с результатами. Неопределенности связаны с пятью процедурами подготовки УР Они являются основной причиной появления рисков. Тем не менее риски могут возникать, увеличиваться или уменьшаться сами по себе. Поэтому в первую очередь руководителю следует сокращать объем неопределенностей, а во вторую — определять возможные каналы увеличения риска и активно использовать каналы его уменьшения. Время Решение следует принимать и воплощать в жизнь, пока информация и допущения, на которых основаны решения, остаются точными и релевантными. Ход времени обусловливает изменением ситуации. Информационные ограничения Информация – это данные, «просеянные» для конкретной ситуации. Часто информация, необходимая для принятия эффективного решении, недоступна или дорого стоит. Руководитель должен решить, существенна ли выгода от дополнительной информации, насколько само по себе важно решение, на ней основанное. Поведенческие ограничения: Факторы, затрудняющие межличностные коммуникации • Впечатления, которые производит тот, кто предлагает решение на слушающего • Позиция в организации (как того, кто предлагает решение, так и кого, кто воспринимает информацию) • Стереотип воспитания человека и его роли в организации • Неполное и неточное восприятие информации (предложение, что все другие члены коммуникации имеют такие же характеристики, как я; использование одного или немногих показателей для обобщения информации; непроизвольное изменение неподходящей информации для приведения её в соответствие с уже разработанными концептуальными рамками) Негативные последствия Для минимизации негативных последствий от реализации решения необходим системный подход к принятию решения, учитывающий взаимозависимость организационных перемен. Каждое важное решение сопряжено с компромиссами, негативными последствиями и побочными эффектами, знание которых руководитель должен соотнести с ожидаемой выгодой. Взаимозависимость решений Важное решение потребует многочисленных последующих решений и повлияет на все сегменты организации. Эффективно работающий руководитель должен понимать взаимозависимость решений и выбирать альтернативы, которые вносят наибольший вклад в дело достижения общих целей организации. Влияние неопределенности на границы и трактовку принимаемых управленческих решений Границы решения

Изменение границ решения включает определение числа элементов решения, которые необходимо включить в анализ. При определении границ решения необходимо осуществить выбор в следующем диапазоне: 1. Характер принятия решения. Здесь возможен достаточно широкий спектр решений. Один полюс этого спектра - индивидуальное принятие решения ЛПР на основе только той информации, которая имеется в его распоряжении на момент принятия решения. Другой полюс — коллективное принятие решения. Это имеет место при управлении через комитеты. Промежуточное положение занимают ситуации, в которых в процессе принятия решения участвуют не только ЛПР, но и другие члены организации. 2. Характер и число целей. Здесь первый полюс - наличие у ЛПР при персонированном управлении одной простой цели. Другой полюс - когда решения принимаются комитетом и у его членов имеется много сложных целей. Промежуточное положение, занимают ситуации, в которых у одного ЛПР более одной цели при их различной степени сложности или более одной цели у членов коллективного ЛПР. Ясно, что в этом случае существенной задачей является определенная дифференциация целей и участников принятия решения. Диапазон вариантов для принятия решения. Этот диапазон может ограничиваться только теми вариантами, которые уже выявлены и проанализированы, или же он будет расширяться путем поиска новых вариантов для принятия решения. Определение числа анализируемых неконтролируемых факторов. Возможно рассмотрение каждого фактора, который, по оценке ЛПР, не поддается контролю, но может оказать влияние на результаты решения. Однако часто приходится ограничиваться рассмотрением только наиболее важного фактора. В одних случаях последствия решения могут быть адекватно описаны посредством одной или немногих характеристик, параметров. В других случаях для этих целей необходимы все возможные характеристики и параметры.¹¹

Трактовка решения Характер информации о неконтролируемых факторах. Для описания факторов, которые не поддаются контролю, часто их наиболее вероятные значения принимаются за единичные точки. Более предпочтительным является использование распределения вероятности для описания диапазона значений, которые эти факторы могут принимать. Допущение о мере контролируемости факторов. Факторы, которые частично поддаются нашему контролю, иногда рассматриваются как неконтролируемые. Например, спрос на новую продукцию для удобства может быть рассмотрен как произвольный неконтролируемый фактор. Но он не полностью находится вне контроля большинства компаний. Отделы маркетинга могут оказывать и часто действительно оказывают влияние на спрос, направляя на эти цели большую часть своих усилий. Определенность следствий выбора определенной альтернативы. Предполагаем ли мы, что каждое возможное следствие в пределах решаемой задачи известно нам с определенной долей уверенности или каждая комбинация альтернатив решения может генерировать целый ряд возможных последствий? Менеджеры не должны рассматривать решение как что-то неизменное. Независимо от первоначального представления решения имеется возможность изменить, часто временно, их взгляды на это решение - либо для увеличения полезности от этого решения, либо в целях оказания помощи непосредственно процессу принятия решения.¹²

Из этого можно сделать вывод, что множество качественных решений – это совокупность таких несравнимых решений, улучшить каждое из которых невозможно. Можно только по тем или иным неформализуемым соображениям отдать предпочтение одному из вариантов.

Подводя итог по первой главе, хочу сказать, что условия и факторы качества управленческих решений напрямую влияют на развитие и существование организации. Грамотный руководитель, с хорошими личностными качества сможет сделать работу организации эффективной, создать гармонию внутриорганизационных отношений коллег, а так же создать благоприятное мнение об организации в народе, если будет учитывать все факторы.

Управленческое решение — это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью (выбор альтернативы, осуществлённый руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации). Принятие решений является основой управления.