9.10. Кризисный бизнес- реинжиниринг

Методы кризисного реинжиниринга сложились в начале 1990-х годов и с тех пор рассматриваются в качестве эффективного средства разработки антикризисных стратегий. Реинжиниринг предполагает не частичное улучшение бизнес-процессов, а радикальное их изменение.

А.Аскэри и др. (1995) определяют реинжиниринг как фундаментальное переосмысление и конструирование орга­низационных процессов с тем, чтобы сделать значительный шаг вперед по таким показателям, как цена, качество, послепродаж­ное обслуживание и интенсивность работ. Проведение реинжини­ринга целесообразно, когда необходимо достичь быстрого улучшения экономических показателей деятельности компании как с точки зрения самой фирмы, так и с точки зрения групп поддерживающих, прежде всего потребителей и поставщиков.

Реинжиниринг связывают с переосмыслением рабочих процессов с целью резкого улучшения таких параметров, как качество, услуги и оперативность уменьшения издержек. Это быстрая радикальная реконструкция стратегически важных бизнес-процессов, направленная на оптимизацию рабочих потоков и повышение производительности. Таким образом, всю совокупность усилий компании по преобразованию систем производства и управления можно обозначить термином «реинжиниринг». Независимо от того, под каким углом рассматриваются реинжиниринговые стратегии рядовыми сотрудниками и руководством компании, его главное назначение — добиться конкурентных преимуществ по различным показателям: одна фирма сочтет многообещающим усовершенствование продукции, другая — изменения в ценовой политике, третья — быстроту обслуживания клиентов и т.д.

Ведущими теоретиками в области маркетинга, а также некоторыми консультативными группами были предложены разнообраз­ные подходы для оценки целесообразности и результативности инжиниринговых программ. В обобщенном виде эти подходы представлены Аскэри и др. в интегральной модели реинжиниринга. Модель показывает, что для достижения успеха компании необходимо слаженное функционирование всех ее структурных элементов. Люди, технологии, производственный процесс, стратегические и тактические шаги фирмы являются объектом пристального внимания менеджеров, и именно на них направлены решительные усилия руководства при планировании комплексных изменений:

• стратегии — ориентация на потребителя в новых конкурент­ных условиях упрочит положение компании на рынке и создаст ей привлекательный образ;

• человеческие ресурсы — эффективная мотивация, стимулирование и организация труда персонала с тем, чтобы добиться высокой производительности труда;

• производственные процессы — модернизация, рационализация производственной деятельности, эффективное использование всех ресурсов;

• технологии — перманентная разработка и внедрение новых производственных, информационных и коммуникационных технологий, способствующих повышению качества производимой продукции, эффективной трудовой деятельности людей, занятых в организации, и в конечном итоге укреплению и развитию партнерских отношений поставщиков (производителей) и клиентов.

Выделяется два взаимосвязанных типа бизнес-реинжиниринга: кризисный реинжиниринг, который направлен на вывод органи­зации из кризиса, и реинжиниринг развития, применяемый в слу­чае, если ухудшается динамика развития организации и усиливается опасность давления со стороны конкурентов. Для большинства рос­сийских компаний наиболее актуален именно кризисный реинжи­ниринг.

Выделяются шесть основных принципов бизнес-реинжини­ринга:

1. В каждый отдельный бизнес-процесс должно быть вовлечено как можно меньше людей. Для этого необходимо совмещать задачи таким образом, чтобы каждый конкретный сотрудник выпол­нял как можно большее количество отдельных задач и, жела­тельно, целостные задания.

2. Клиент процесса должен выполнять этот процесс. Это означает, что там, где это возможно, клиент вовлечен в выполнение про­цесса намного больше, чем это традиционно предполагалось.

3. Необходимо обращаться с поставщиками так, как будто они явля­ются частью организации. Это требование означает, что иногда от поставщиков требуется выполнять те действия, которые рань­ше осуществлялись в организации. Так, например, процесс, со­стоящий из трех субпроцессов, можно трансформировать в про­цесс, подразделяющийся только на один субпроцесс, в то вре­мя как остальные два будут выполняться поставщиками.

4. Создание множества версий сложных процессов. Предполагается, что контроль, количество задействованных людей (особенно специалистов) могут варьироваться в рамках выполнения одних и тех

же процессов в зависимости от их продолжительности, объема

необходимых ресурсов и т.п.

5. Уменьшение количества входов в процессы. Это один из способов уменьшения численности задействованного персонала. Чтобы усовершенствовать процессы, просто убирают те входы, кото­рые необходимо сопоставлять с другими входами. На практике этот принцип проявляется в создании единой системы контро­ля, учета, планирования и т.д.

6. Централизация обмена информацией при сохранении децентрализо­ванных подразделений. Когда в процессах есть несколько точек соприкосновения с клиентами, целесообразно централизовать службы, ответственные за отдельные участки работы с ними, например, выдачу справок о продвижении выполнения заказов или диспетчерскую службу. Новые возможности для этого пре­доставляют компьютерные технологии.

Осуществление бизнес-реинжиниринга предполагает планиро­вание и реализацию следующих этапов управления:

• Желаемый образ фирмы. Постановка задач, уточнение цели компании на основе ана­лиза ее стратегии, потребностей групп поддержки, стадии жиз­ненного цикла продукта.

• Создание модели существующей фирмы. На этом этапе менеджеры или консультанты разрабатывают основные бизнес-процес-сы и оценивают их эффективность.

• Разработка модели нового бизнеса.

• Перепроектирование бизнес-процессов. Внедрение более эффективных рабочих процедур, определение способов использова­ния компьютерных технологий, проектирование необходимых из­менений в работе персонала.

• Разработка системы организационного взаимодействия пер­сонала. На этом этапе разрабатывается система мотивации, орга­низуются команды по выполнению работ, создаются и внедряют­ся программы по подготовке специалистов.

• Подготовка поддерживающих информационных систем.

• Выявление имеющихся ресурсов (финансы, оборудование, программное обеспечение, персонал), необходимых для осуще­ствления реинжиниринга.

• Внедрение обновленных процессов на основе их интеграции, обучения сотрудников, перехода к новой организации деятельно­сти компании.

Результаты реинжиниринга — глубокие изменения в организа­ционной культуре, бизнес-процессах, структуре и технологиях, базирующиеся на осуществлении запланированных организацион­ных изменений. В табл. 9.1. показаны типичные итоги изменений в результате использования технологий бизнес-реинжиниринга.

Необходимое условие успеха реинжиниринга — наличие коман­ды квалифицированных специалистов в области управления. Ее ус­пешная работа гарантируется непосредственным вхождением в ко­манду руководителя организации и других топ-менеджеров. При этом важно четко определить роли всех членов команды изменений.

Типичные ошибки при проведении реинжиниринга (особенно в России) состоят в следующем:

• попытки улучшать существующий процесс, вместо того что­бы перепроектировать его;

• недостаточная концентрация усилий и ресурсов на бизнес-процессах;

• ориентация только на перепроектирование бизнес-процес­сов, не обращая внимания на необходимость проведения других изменений;

• недооценка роли ценностей, культурных традиций, организационного климата, убеждений исполнителей, что ведет к неадекватной оценке готовности персонала активно участвовать в изменениях, предполагаемых в ходе реинжиниринга;

Таблица 9.1.

Общие итоги осуществления реинжиниринга

Культура	Процесс	Структура	Технология
Острая потребность в приспособлении к новым рыночным условиям Плодотворный поиск новых способов мотивации Обеспечение приоритета интересов потребителя как один из важнейших результатов культурных изменений Признание исключительной роли инноваций в успехе компании Переоценка основ деятельности организации	Выявление ключевых объектов изменений Определение основных принципов производственного строительства Усовершенствование многоступенчатых работ Модернизация производственных процессов и новаторский подход Претворение в жизнь революционных проектов. Выведение на качественно новый уровень производственных и управленческих процессов. Ориентация на потребителя.	Создание межфункциональных рабочих групп Конструирование структуры, основанное на функциональном принципе Проблема соотношения традиционных и нынешних элементов структур Новая организационная иерархия Изменение содержания различных видов работ. Тенденции партисипативного управления. Разъяснение сотрудникам целей и практических действий руководства; диалог с подчиненными. Ответственность руководства	Осознание необходимости внедрения новых информационных технологий в организации Развитие инновационной деятельности происходит благодаря внедрению информационных систем Преобразование информационных элементов, носящих фрагментный характер, в единую систему Модификация деятельности работников всех уровней Эффективное руководство. Тесное сотрудничество менеджеров и специалистов - технологов

• недооценка стратегических перспектив изменений и стремление ограничиться малым, локальным успехом;

• преждевременное завершение процесса реинжиниринга при появлении трудностей и первых успехов;

• назначение в качестве руководителя команды реинжиниринга менеджера, плохо разбирающегося в сущности и применении его методов;

• недостаточное выделение ресурсов на проведение реинжиниринга;

• концентрация исключительно на замыслах, в то время как необходимо обеспечить их реализацию.

.

ВОПРОСЫ К ЭКЗАМЕНУ

1. Причины возникновения стратегического управления-п.1.1

2. Сущность стратегического управления-п.1.2

3. Уровни стратегического управления-п.1.4

4. Определение внутренних потенциальных возможностей предприятия-п.2.5

5. Контур стратегического управления-п.1.3

6. Структура анализа внешней среды при стратегическом анализе фирмы-пп.2.3,2.4

7. Стратегия международного развития фирмы-3.4

8. Миссия и имидж фирмы-пп.2.8.1,2.8.2

9. Методы анализа внутренней среды фирмып.2.5

10. Особенности стратегий крупных и средних фирм-3.2

11. Стратегии развития форм малого бизнеса-п.3.3

12. Определение уровня перемен для реализации стратегии-п.5.1

13. Анализ влияния формальной и неформальной структуры на реализацию стратегии-п.5.2

14. Контроль за реализацией стратегии-п.5.5

15. Источники конкурентного преимущества-п.4.1

16. Разработка или изменение стратегического плана-п.1.4

17. Инновационная стратегия-тема 8

18. Продуктовая стратегия-Петров-с.323-329

19. Различия оперативного и стратегического управления-с.6

20. Кризисный бизнес-реинжиниринг-п.9.10

21. Разработка комплексной маркетинговой стратегии-п.6.2

22. Характеристика стратегического анализа и его этапов-пп.2.1,2.2

23. Целевые пространства при стратегическом управлении-п.2.8.3

24. SWOT-анализ среды фирмы-п.2.6

25. Элементарная техническая единица (ЭТЕ) на интегральном предприятии-п.7.4

26. Концепция интегрального предприятия-п.7.4

27. Организационные модели сетевых структур-п.7.3

28. Отличия сетевых структур от других типов структур-п.7.3

29. Особенности стратегического управления-с.3

30. Стратегии концентрированного роста-п.3.1

31. Стратегии интегрированного роста-п.3.1

32. Стратегии диверсифицированного роста-п.3.1

33. Корпоратизация экономики-с.87-88

34. Стратегии целенаправленного сокращения-п.3.1

35. Классификация конкурентных стратегий, основанных на доле рынка-с.97-99

36. Стратегический потенциал фирмы-п.9.1,9.2

37. Значение организационной культуры для реализации стратегии развития-п.5.3

38. Конкурентные стратегии дифференциации и фокусирования товара или услуги-п.4.3

39.Описание функциональных стратегий-п.1.4

40.Структура стратегии развития-п.1.3