9.8. Стратегия «Создание дилерской и дистрибьюторской сети для продажи тракторной техники»

Важным разделом завершенного проекта является описание стратегии

«Создание дилерской и дистрибьюторской сети для продажи тракторной техники». Эта стратегия предполагает значительное расширение сети дилеров и дистрибьюторов, которой располагал «Промтрактор» до попадания в кризисную ситуацию. Расширение сети необходимо, потому что тот новый промышленный трактор, который был до кризиса в опытных образцах и мелких сериях, начиная со 2^го года прогнозного периода, будет производиться в массовом порядке. Необходимы дистрибьюторы во всех

промышленных центрах страны. Число дилеров также должно быть увеличено, т.к. обьем продаж существенно зависит от плотности распределения дилеров по территории промышленных регионов. Каналы сбыта различаются количеством посредников в цепочке между

производителем и потребителем товара, а также механизмами управления

каналами. Если фирма производит товары производственного назначения

(в данном случае – трактора), для нее целесообразно иметь не более одного посредника, чтобы удержать в своем распоряжении наибольшую часть прибыли, минимизировать риск неудачи в реализации.

К такому же выводу приводит анализ тех сегментов тракторного рынка, на которые ориентирован новый промышленный трактор. Они высокоемки, пространственно протяженны и малознакомы, т.е. есть резон лишь в одном посреднике – дистрибьюторе или дилере, причем экономически самостоятельному дистрибьютору, выкупающему большие партии тракторов, должно отдаваться предпочтение.

Важной характеристикой канала сбыта является скорость сбыта. Она зависит от обеспеченности канала необходимыми техническими службами

(складами, пунктами технического обслуживания, ремонта и др.) Кроме того, она зависит от количества связей посредников с другими производителями тракторной техники. Наибольшая скорость сбыта соответствует связи посредника только с одним производителем. Это – так называемое исключительное дилерство, когда производитель требует, что бы дилеры или дистрибьюторы, продающие его товар, не торговали товарами конкурентов.

Другой важной характеристикой сбытовой сети дистрибьюторов и дилеров является сопровождение всех проданных тракторов в период их функционирования у покупателя. Должен работать принцип: «Если трактор продан, то он всегда должен быть под контролем». Поэтому предполагается, что сбытовая сеть будет включать в себя систему пунктов для обмена тракторов, ремонтных заводов, пунктов материально-технического обеспечения. Это и есть послепродажное обслуживание – важнейшее конкурентное преимущество создаваемого холдинга. Конечно, чтобы создать такую сбытовую сеть, нужны большие единовременные затраты – от 80 до 125 млн.р.

9.9. Пример кризисной ситуации

История ОАО «Промтрактор» способна поразить воображение как специалистов, так и простых наблюдателей. Первые наверняка внесут ее в академические анналы как редкий опыт перестройки предприя­тия за счет скудных собственных ресурсов в условиях колоссального спада производства. Оказывается, можно сделать менеджеров иници­ативными и иметь полный контроль над ними, можно раздробить машиностроительный гигант на десятки мелких фирм и в то же время сохранить производство основного продукта, да еще финансировать НИОКР. А неспециалисту будет удивительно, что, несмотря на все усилия, история может окончиться ничем. Но это правда, потому что дело происходит с такой отраслью, где одних внутренних реформ мало для реального подъема предприятия.

Промышленный монстр

Как и любой российский директор, Игорь Миронов, управляю­щий «Промтрактора», хоть во сне перечислит причины, объективно мешающие развитию его предприятия. Правда, в отличие от иных своих коллег он имеет на то веские основания. Сам факт существования гигантского завода тяжелых карьерных тракторов на просторах По­волжья — вдали и от глубоких карьеров, и от тех, кто поставляет сюда сырье и материалы, — не

самый ординарный случай даже для плано­вой экономики (по рассказам

старожилов). В начале 1970-х годов руко­водство Чувашии обратилось в ЦК партии с просьбой решить демо­графическую проблему в Чебоксарах, где ощущалась нехватка мужс­кого населения.

Москва тогда вынашивала планы поворота рек — они-то и под­толкнули к строительству завода (что уж здесь говорить о рыночной системе хозяйствования!).

В начале 1990-х у «Промтрактора», как у всех, начались неприят­ности: был практически потерян рынок сбыта в странах СНГ и СЭВ, неуклонно сокращался внутренний рынок из-за ухудшения ситуации в рудодобывающих отраслях, угольной промышленности. Кроме того, завод подсадило родное правительство, взяв в 1992 г. связанный кредит у пра­вительства США на 200 млн.долл. На эти деньги для «Газпрома» была закуплена техника аналогичного класса у фирмы Саtеrpillar. Таким образом, потребность в отечественных промышленных тракторах была силь­но подорвана. Учитывая, что «Промтрактор» был монопродуктовым пред­приятием, причем более 70% его производства составляли две уста­ревшие модели со слабыми рыночными характеристиками и завы­шенными ценами, понятно, почему производство упало на порядок — с 2166 штук в 1990 г. до 215 в 1995-м.

К 1996 г. кредиторская задолженность составляла более 213,3 млрд. рублей. Оборотных средств не хватало даже для такого мизерного объема выпуска. Задолженность по заработной плате достигла шести месяцев, хотя число работников предприятия сократилось с 25 до 16 тыс. чел. Затраты не снижались, новых бизнесов почти не было. В руковод­стве были чистые производственники, не было никакой стратегии, решали частные вопросы. Начался мощный трудовой конфликт, по­догретый деятельностью коммунистов в период выборов. Завод прак­тически стоял четыре месяца. После этого было введено арбитражное управление, и Игорь Юрьевич Миронов занял пост внешнего управ­ляющего — вспоминает начало 1996 г. Валерий Ярмолович, дирек­тор по стратегическому планированию.

Тракторный гигант вчера — диверсифицированный холдинг сегодня

Кризис предприятия начинается с кризиса стратегии, непонимания своей роли и места в системе хозяйствования. Игорь Миронов начал работу по выводу «Промтрактора» из кризиса, исходя из двух основных предпосылок. Первая — это структурная неприспособлен­ность завода к новым реалиям и дефицит времени, отпущенного на реформы. «В более или менее благоприятном положении в тяжелой промышленности находятся, пожалуй, лишь экспортеры и те достаточно редкие предприятия, которые сделали какие-то шаги по ре­формированию на самых ранних этапах

^{* )} Зуб А.Т. Стратегический менеджмент. Теория и практика. Учебное пособие для вузов. М.; Аспект Пресс. 2004.

изменения хозяйственных от­ношений, когда инфляция гасила все промахи и ошибки», — утверж­дает он. Вторая предпосылка состояла в том, что завод относится к сектору промежуточного потребления, производству средств произ­водства. Всем известна главная диспропорция плановой экономики, когда объем этого сектора производства был неоправданно завышен. Поэтому в его сокращении г-н Миронов видит объективную законо­мерность: «Значительное число предприятий не способно сохранить­ся в прежних размерах или даже выжить. Экономика будет облегчаться за счет их "сброса". Вначале у нас не было уверенности, что останем­ся именно мы».

Эта неуверенность управляющего (своего рода достижение стратегической мысли) предопределила выбор генеральной линии развития завода — диверсификация продуктового портфеля на базе новой орга­низационной структуры. А решение этой задачи, как локомотив, долж­но было потянуть за собой остальные, внесенные в перспективный план до 2000 г. — сокращение затрат, введение интегрированной функцио­нальной системы управления, привлечение инвестиций и кредитов.

Человеческий фактор всегда является ключевым в управлении. Но в данном случае из-за дефицита времени был запущен самый что ни на есть «героический» сценарий реформ, когда децентрализация про­исходит в начале, а не в конце пути (в противоположность эволюци­онному варианту, предполагающему первоочередное внедрение про­цедур, технологий). В этом случае роль человеческого фактора неизме­римо возрастает, как возрастает и риск потери управления.

Миронов кардинально обновил управленческую команду. В общей сложности завод покинули более двухсот менеджеров высшего и сред­него звена (в том числе около 150 человек — по результатам админи­стративного и уголовного расследования). «Менталитет — самый кон­сервативный элемент во всей системе, — рассказывает управляющий. — Я провожу тактику поэтапного вовлечения работающих в процесс реформ. Когда я пришел, то смог подобрать узкую группу людей, ко­торая начала разработку и внедрение моей концепции развития. По­том, когда был адаптирован и мобилизован верхний этаж, группа стала расширяться. Критерий был один: привлекали тех, кто открыт к новому или, по крайней мере, не потерял способность переориенти­роваться. Сейчас мы переходим уже на нижние этажи, на уровень мастеров и рабочих. То есть сегодня, спустя два года, общее направле­ние принято всеми — обсуждаются только детали, тактические вещи».

Уверенность в своей команде позволила Миронову совершить кру­той вираж даже на фоне «героического» сценария. Дело в том, что, начав структурную перестройку вполне классически — в самостоя­тельные предприятия были выделены вспомогательные и обслуживаю­щие подразделения, а основное производство было разбито на центры финансовой ответственности (ЦФО), — управляющий обнаружил, что ожидаемого прорыва не случилось. Правда, хуже тоже не стало. Что касается дочерних фирм, то одни из них, по словам Валерия Ярмоловича, «работают, может, и без прибыли, но убытков приносят гораздо меньше, чем если бы варились в общем котле», другие «при выделении ныли, что пропадут, а сейчас живут лучше нас, мы от них получаем прибыль». Совсем другое дело — основное производство.

Как ни внедряли в ЦФО бюджетные механизмы, бизнес-планирование, трансфертное ценообразование, в условиях низкого спроса на конечную продукцию все это было скорее игрушками для менеджеров. С другой стороны, по мнению Миронова, «наигравшихся» в управление людей можно смело толкать к более решительным действиям. Поэтому 1 января 1997 г. были созданы дочерние предприятия на базе основного производства. Сборочный цех стал заводом ОАО «Промтрактор СЗ», цех по изготовлению трансмиссий — заводом ОАО «Промтрактор ЗТ» и т.д. Прием сработал. Например, ОАО «Промтрактор ЗЭФ» (завод элементов фильтрующих) 70% всей производимой им продукции сегодня продает на «внешнем» рынке, причем объем продаж увеличивается. Запчасти, изготовленные на «Промтракторе», покупают потребители продукции его прямых конкурентов — Саtеrpillar и Котаtzu.

Вхождение в рынок для различных цехов неодинаково по эффективности, но в плюсе оказались все. Даже в тех АО, где процент собственных продаж невысок и, казалось бы, должны увеличиться из­держки за счет содержания дополнительного управленческого аппа­рата, этого не произошло. Самостоятельность слишком дорога менеджерам, и

они компенсируют затраты на управление за счет эко­номии по другим

статьям. По прошествии двух лет «Промтрактор» приобрел вид производственно-сбытового холдинга, имеющего 42 дочерних предприятия.