- •Программа курса
- •Тема 9. Стратегический потенциал фирмы
- •Тема 1. Стратегическое управление в системе современного менеджмента
- •Тенденции развития современного менеджмента
- •1.2. Сущность стратегического менеджмента.
- •1.3.Контур стратегического планирования (кафедра прогнозирования и планирования экономических и социальных систем спбгу эф).
- •1.4.Уровни стратегического управления
- •5.Стратегия снижения транзакционных издержек заключается в том,
- •Тема 2. Стратегический анализ предприятия и целеполагание
- •2.2. Характеристика внешней и внутренней среды предприятия
- •Общая внешняя среда
- •Оперативная внешняя среда
- •Внутренняя среда
- •2.3. Анализ общей внешней среды
- •2.4. Анализ оперативной внешней среды
- •2.5. Определение внутренних потенциальных возможностей предприятия.
- •2.6. Swot - анализ среды
- •2.7. Стратегическая сегментация
- •2.8. Целеполагание
- •2.8.1. Миссия компании.
- •2.8.2. Имидж компании.
- •2.8.3. Цели компании.
- •Тема 3. Стратегические альтернативы. Их варианты и комбинации.
- •3.1.Виды стратегии.
- •3.2.Особенности стратегий крупных и средних фирм
- •3.3. Стратегии развития фирм малого бизнеса
- •3.4.Стратегии международного развития фирмы
- •4.1. Понятие конкурентного преимущества
- •4.2. Метод управления конкурентным потенциалом фирмы –
- •4.3. Виды конкурентной стратегии
- •4.4. Конкурентные стратегии по признаку доли рынка
- •4.5. Качество формирования конкурентных стратегий
- •5.1. Определение уровня перемен для реализации стратегии.
- •5.2.Анализ организационной структуры.
- •5.3.Анализ организационной культуры.
- •5.4. Выбор подхода к реализации стратегии со стороны руководства лидерство и стиль менеджера
- •5.5. Требования к системе стратегического контроля:
- •Тема 6. Стратегический маркетинг
- •6.1. Операционный и стратегический маркетинг
- •Отличие стратегического маркетинга от операционного
- •6.2. Разработка комплексной маркетинговой стратегии
- •6.3. Эффективная маркетинговая стратегия
- •6.3.2. План описания маркетинговой стратегии (для курсового проекта)
- •Тема 7. Организационные стратегии
- •7.1. Технопарки
- •7.2. Создание трк, тнк
- •7.3. Сетевые структуры.
- •7.4. Стратегия развития системы внутрифирменного управления
- •8.1. Инновационный менеджмент и научно-техническая политика
- •8.2. Разработка и внедрение новой продукции.
- •8.3. Значение новой продукции для повышения конкурентоспособности фирмы
- •8.4. Две формы управления процессом инновации
- •8.4.1. Управление процессом инновации внутри крупной фирмы.
- •8.4.2. Образование венчурных фирм и специальных фондов поддержания инновационной деятельности
- •8.5. Описание венчурной стратегии для кризисной ситуации
- •8.6.Проникновение на все возможные сегменты тракторного рынка
- •9.1. Качества успешного топ-менеджера
- •9.2. Процесс формирования команды
- •9.2.1. Определение команды.
- •9.2.2.Лидерство в команде
- •9.2.3. Модель участия в стратегическом управлении различных типов личностей.
- •9.3. Основные мероприятия стратегии образования антикризисной команды менеджеров
- •9.4. Связь мероприятий, входящих в состав антикризисной команды менеджеров с увеличением выручки и прибыли в основном производстве фирмы
- •9.5. Создание диверсифицированного многопродуктового холдинга
- •9.6.Дополнительная централизация функций управления дочерними фирмами основного производства
- •9.7 Создание интегрированной системы управления
- •9.8. Стратегия «Создание дилерской и дистрибьюторской сети для продажи тракторной техники»
- •9.9. Пример кризисной ситуации
- •Скованные одной цепью
- •Инвестиции — удел ясно мыслящих
- •9.10. Кризисный бизнес- реинжиниринг
- •Рекомендуемая литература Основная литература
- •Дополнительная литература
9.4. Связь мероприятий, входящих в состав антикризисной команды менеджеров с увеличением выручки и прибыли в основном производстве фирмы
Стратегия создания антикризисной команды является первым и важнейшим шагом, определяющим движение фирмы на выход из кризисной ситуации. Выручка и прибыль в основном производстве фирмы по годам будут увеличиваться, хотя и медленнее, чем в дочерних фирмах неосновного производства. Это определяется ступенчатым процессом подъема экономического эффекта в холдинге в целом и в его основном производстве. В связи с простотой продуктов, осваиваемых дочерними фирмами, эти фирмы быстрее получают прибыль, часть которой идет на преобразование продукции и технологий основного сектора, а также на поиск новых сегментов рынка для преобразуемой продукции. Постепенно с большим временным сдвигом начинается рост выручки и прибыли в основном производстве. Таким образом, дочерние фирмы спасают основное производство и оправдывают создание холдинга.
9.5. Создание диверсифицированного многопродуктового холдинга
Эта революционная стратегия охватывает формирование специального экономического механизма управления дочерними фирмами холдинга. В этом качестве целью ее является взаимовыгодное функционирование и развитие дочерних фирм и холдинга в целом.
Экономический механизм управления холдингом представляет собой комплекс административных и юридических рычагов воздействия холдинга на дочерние фирмы, ограничивающий их хозяйственную самостоятельность. В тоже время этот механизм обеспечивает разностороннюю помощь холдинга этим фирмам, особенно в части товарной политики, маркетинговых исследований и разработки технологий производства новых товаров. Основными положениями, реализующими этот экономический механизм, являются:
• При образовании дочерней фирмы основные фонды ее вносит холдинг как 100% уставного капитала, что уменьшает риск децентрализации в процессе функционирования дочерней фирмы;
• На дочернем предприятии создается наблюдательный совет во главе с представителями руководства холдинга, куда входят также специалисты по финансам и по управлению акционерной собственностью;
• Создается также координационный совет, возглавляемый исполнительным директором холдинга и регулирующий работу наблюдательных советов;
• С каждой дочерней фирмой заключается договор, определяющий
принципы формирования и распределения прибыли, централизованных средств, внутренних расчетов. В договоре также фиксируются услуги, предоставляемые фирме НТЦ холдинга, его маркетинговой службой и отделом качества.
В соответствии с договорами, заключаемыми холдингом с дочерними фирмами, часть прибыли отчисляется холдингу. Она идет на погашение кредиторской задолженности, на содержание служб холдинга, на развитие дочерних фирм основного производства, дающих в первые годы восстановительного периода очень небольшую прибыль. Такая помощь основному производству позволит ему перестроиться на новые модификации выпускаемых изделий, диктуемых спросом рынка, и обеспечит постепенный значительный рост прибыли у фирм основного производства.