9.2.3. Модель участия в стратегическом управлении различных типов личностей.

Должна быть смена лидера в зависимости от возникновения различных проблемных ситуаций и в зависимости от этапов решения проблемы (см.рис.9.1)

Качества личности:

- интуиция, постоянный поиск

нового

- принятие решения на основе анализа

- выявление конкретных действий

поддержание взаимоотношений

Рис.9.1. Модель стратегического управления

− Закрытая модель управления. Для руководителя, реализующего такую модель, характерны:

• официальное отношение с персоналом,

• стремление к стабильности и порядку,

• ценят в подчиненных трудолюбие, исполнительность и дисциплину,

• любят больше критиковать подчиненных за ошибки, чем

вознаграждать.

− Открытая модель управления:

• руководители ориентируются на людей и стремятся учитывать

социальные последствия принимаемых решений,

• обладают талантом убеждать и вдохновлять подчиненных,

• иногда закрывают глаза на некоторые проблемы.

− Модель случайного управления:

• руководители ориентируются на выявление и решение реальных

проблем,

• обладают талантом ведения переговоров,

• гибки и терпимы с подчиненными,

• уделяют много внимания выявлению и устранению неполадок в

производственном процессе и процессах управления.

− Модель управления типа «идея»:

• руководители ориентируются на открывающиеся стратегические

возможности;

• обладают системным мышлением;

• проявляют энтузиазм к идеям подчиненных и стараются их

реализовать.

9.3. Основные мероприятия стратегии образования антикризисной команды менеджеров

Если фирма попадает в серьезную кризисную ситуацию, то основной стратегией, позволяющей обеспечить выход фирмы из этой ситуации, является стратегия образования антикризисной команды, включающей следующие мероприятия:

1. Подбор кадров менеджеров, очень часто привлекаемых извне. Это сложный кадровый процесс, связанный с многочисленными увольнениями работающих управленцев;

2. Трансформация оргструктуры фирмы, связанная с такими процессами развития как разнообразная диверсификация производства. Это может проявиться в создании новых бизнесов и, как следствие, в образовании нескольких фирм на базе рассматриваемой фирмы путем ее дробления. Возможен и более сложный вариант: для сохранения основного

производства фирмы образование холдинга, которому подчиняется несколько ограниченно-самостоятельных фирм, ведущих новый бизнес;

3) При создании многопродуктового диверсифицированного холдинга формирование специального экономического механизма управления новыми дочерними фирмами, позволяющего наряду с развитием новых форм бизнеса обеспечить выход фирмы (теперь уже холдинга) из кризисного состояния;

4) Значительная централизация функций управления в той части холдинга, которая сохраняется и развивается для будущего основного бизнеса. Следствие этой централизации – это повышение производственных возможностей всего сектора основного бизнеса за счет сокращения простоев, определяемых управленческими факторами;

5) Эффективная реализация функций управления созданного холдинга. Особенно это относится к таким эффектообразующим функциям, как

• ограниченное финансовое управление дочерними фирмами холдинга;

• маркетинг для продукции сектора основного бизнеса холдинга, а также для продукции действующих и будущих дочерних фирм;

• разработка и реализация венчурных стратегий для всех новых продуктов холдинга с участием НТЦ и службы маркетинга.