5.2.Анализ организационной структуры.

Существуют два основных типа организационных структур:

формальная организационная структура, которая определяет отношения между подразделениями согласно предписаниям руководства фирмы (она выражается организационной схемой), и неформальная организационная

структура, представляющая собой социальные отношения, основанные на

дружбе и интересах различных членов организации.

В процессе реализации стратегии руководству фирмы необходимо

учитывать как формальную, так и неформальную организационную структуру по трем причинам.

Первая причина заключается в вопросе, будет ли существующая

структура способствовать или мешать успешной реализации. Если организация имеет столько уровней управления, что стратегия не сможет быть успешно реализована, или эти уровни не смогут быть быстро изменены в целях соответствия новым условиям, то в таком случае успешная реализация стратегии будет затруднена. В некоторых ситуациях формальная организационная структура подлежит изменению. Например, фирма «Дженерал электрик» полностью ликвидировала несколько эшелонов организационной структуры, а пятнадцать предприятий были перегруппированы по трем направлениям для обеспечения большей рентабельности и гибкости к переменам.

Вторая причина - вопрос определения, какие уровни руководства и

кто конкретно в организации будет отвечать за выполнение различных задач. Радикальные стратегические перемены и переориентация фирмы, как правило, осуществляются генеральным директором, тогда как обычные стратегические перемены могут выполняться силами среднего звена руководства.

Третья причина – неформальная организация может быть использована для стимулирования реализации стратегии. Например, если региональные менеджеры регулярно консультируются друг с другом по вопросам реализации, то такие неформальные отношения будут способствовать быстрому выполнению стратегических задач.

5.3.Анализ организационной культуры.

Существует множество определений организационной или корпоративной культуры. Мы примем следующее определение: организационная культура – это ряд общих для всех работников фирмы ценностей и убеждений, которые влияют на эффективность формулирования и реализации стратегии развития.

Значение организационной культуры для реализации стратегии

заключается в том, что она влияет на поведение персонала и, как полагают, мотивирует его на выполнение поставленных задач. Как правило, генеральное руководство, а также прежние и сегодняшние лидеры предприятий являются ключевыми фигурами, влияющими на культуру. Кроме того, в организациях часто можно найти различные субкультуры,

например, в филиалах и подразделениях, подверженные влиянию лидеров

этих уровней.

Организационная культура развивается и укореняется различными способами. Некоторые исследователи называют пять первичных механизмов развития культуры. В число пяти первичных механизмов входят следующие:

1).То, чему лидеры уделяют внимание, что измеряют, контролируют. Лидеры, способные очень быстро передать свое восприятие организации, чего они стремятся достигнуть, постоянно подчеркивают одни и те же моменты во время обычных совещаний и при обсуждении стратегических вопросов. Например, если стоит цель убедить персонал, что качество продукции имеет доминирующее значение, лидеры будут постоянно отслеживать, что дало то или иное мероприятие для повышения качества продукции.

2).Реакция лидеров на критические события и организационные кризисы. Действия лидеров в условиях кризисных ситуаций формируют новые убеждения и ценности и раскрывают основополагающие принципы организации. Например, если в организации возник финансовый кризис, но за ним не последовало увольнения персонала, тогда можно сделать вывод, что такая организация рассматривает себя как «семью», которая заботится о своих членах.

3). Целевое моделирование роли. Поведение лидеров в неформальной и формальной обстановке играет большую роль в формировании убеждений, ценностей и шаблона поведения у сотрудников. Например, если генеральный директор постоянно задерживается на работе и работает в выходные, то другие также могут начать проводить больше времени на работе.

4).Критерии распределения вознаграждений и поощрений. Лидеры могут очень быстро передать подчиненным понятие о своих приоритетах и ценностях, если будут четко связывать поощрение и наказание с определенным поведением. Например, если выдается недельная премия за перевыполнение квоты производства или продаж, то сотрудникам нетрудно догадаться, каким образом будет оценена их деятельность и в каком направлении им необходимо прилагать свои усилия.

5).Критерии приема на работу, отбора, повышения в должности. Лица, которых принимают на работу, и те, кто добивается успеха в данной организации – это люди, принимающие ее организационные ценности и поведение. Например, приоритеты организации будут ясны и на реализацию стратегии организации, постоянно продвигаются вверх по служебной лестнице.