4.1. Понятие конкурентного преимущества

Конкурентоспособность (КС) - это способность фирмы принести прибыль на вложенный капитал не ниже среднестатистической в соответствующей сфере бизнеса.

Конкурентный nomeнциал (КП) - это потенциальная возможность фирмы сохранять или увеличивать конкурентоспособность в перспективе.

Многообразие факторов, определяющих КС и КП составляют различные конкурентные преимущества. Их объединяют в две широкие категории: внутреннее К_пр и внешнее К_пр.

Внутреннее К_пр. Оно является следствием высокой производительности труда, качества и эффективного управления издержками.

Относительно низкие издержки:

• обеспечивают фирме бóльшую рентабельность и устойчивость к снижению цен конкурентами;

• позволяют активно вести ценовую конкуренцию, добиваясь большей доли рынка;

• являются источником прибыли, которая может быть реинвестирована в производство для улучшения качества продукции и может быть направлена для поддержания других сфер бизнеса фирмы. Внешнее К_пр. Основано на отличительных свойствах товара или услуги, которые создают бóльшую «потребительскую ценность» для покупателя, чем аналогичная продукция конкурентов. Это позволяет устанавливать более высокие цены продаж.

Очень важно понять, какие факторы создают конкурентное преимущество торговой марке. В начале 90^х годов XX века в Германии было проведено эмпирическое исследование ряда стратегических факторов.

В группу исследуемых факторов были включены: дизайн, имидж

товара, цена, качество, обслуживание и сбыт. Исследование дало следующие выводы. Руководители предприятий считают, что наибольшее значение потребитель придает качеству.

Далее следуют сбыт, имидж и цена. Меньшее значение имеют дизайн и обслуживание. Конкурентные стратегии – это стратегическая реализации КП.

4.2. Метод управления конкурентным потенциалом фирмы –

«бенчмаркинг»

Переход к рыночной экономике объективно сопровождается постепенным созданием конкурентной среды во всех отраслях. Это обстоятельство обусловливает необходимость внесения адекватных изменений в систему и методы управления фирмами независимо от их размеров и профиля деятельности.

Такие изменения обусловлены прежде всего импульсами внешней среды, которые в конечном итоге могут поставить под угрозу само существование хозяйствующих субъектов. Данное обстоятельство стало мощным стимулом для возникновения нового направления в менеджменте, которое получило название «бенчмаркинг» (benchmarking).

Как утверждает американский консультант по управлению МакКинси, разработка нового товара занимает у ведущих в данной отрасли компаний в два с половиной раза меньше времени, чем в среднем по отрасли. Консультационная фирма «Anderson Consulting» установила, что соотношение между производительностью труда предприятий мирового класса и всеми остальными постоянно сохраняется на уровне 2:1. Разрыв же в уровне качества колеблется в пределах от 9:1 до потрясающей величины 170:1.

Всероссийский конкурс «Лучшие российские предприятия» выявил следующие конкурентные преимущества:

а) Наиболее динамичное развитие,

б) Наиболее высокая финансовая эффективность,

в) Эффективное использование всех видов ресурсов,

г) Стабильно высокие результаты по сравнению с конкурентами. Некоторые авторы утверждают, что бенчмаркинг возник для того, чтобы стать нужным инструментом в нужное время.

Определение известной компании «Ксерокс» - пионер в применении бенчмаркинга: «Бенчмаркинг - сравнение своих процессов с лучшими в мире и последовательное изучение новых идей, методов, технологий и использование их для того, чтобы стать лучшими из лучших».

Бенчмаркинг – (Вenchmarking) – новый подход к сбору и анализу

информации, необходимой для разработки адекватной конкурентной стратегии. Цель данного подхода – изучать других и учиться у них, т.е. отбирать в процессе исследований приемы работы по формированию конкурентных преимуществ и конкурентных стратегий.

Вначале бенчмаркинг концентрировался на изучении товаров и услуг других компаний, а позже стал применяться более широко для анализа рабочих процессов, функций персонала компаний, эффективности оргструктур, методов управления и всего процесса предоставления «потребительской ценности».

Другим пионером в области бенчмаркинга была компания «Форд». В 80^х годах она уступала по объему сбыта японским и европейским фирмам. Председатель компании Петерсон дал указание своим инженерам и дизайнерам разработать новый автомобиль, сочетающий в себе 400 лучших характеристик всех автомобильных марок. Например, «СААБ» производил самые лучшие сиденья. «Тойота» имела лучший прибор для измерения уровня топлива. «БМВ» - лучшие шины и

аккумуляторную систему и т.д. Так был создан автомобиль «Таурус»,

имевший большой успех.

Особенности бенчмаркинга как управляющего инструмента:

1) Это процесс, а не разовое действие. Он состоит из определенных

последовательных действий по сравнению изделий, услуг, производственных процессов своих и предприятий эталона;

2) Он очень дорог, поэтому надо реально оценивать возможности фирмы для его проведения;

3) Сравнение нужно проводить не только с прямыми и самыми сильными конкурентами, но и всеми лидирующими компаниями в своей и других отраслях;

4) Главное внимание – лучшим свойствам, характеристикам эталона, которые должны обеспечить конкурентное преимущество своей фирмы.

Процедура бенчмаркинга

1 блок – планирование. Необходимо определить, что сравнивать, какие параметры и характеристики вашей фирмы и конкурентов

должны стать объектом сравнительного анализа. Далее необходимо

выявить фирмы – эталоны. И завершающий этап этого блока – выбор

методов сбора информации и сам процесс ее накопления.

2 блок - анализ. Необходимо определить разницу в

характеристиках вашей продукции, услуг и, соответственно, в

характеристиках фирм – эталонов. Далее нужно спроектировать уровни

будущих характеристик, которые позволят опередить ваших

конкурентов.

3 блок − интеграция. Он включает такие действия, как обсуждение результатов сравнения и выработка приемлемых подходов для опережения конкурентов в сравниваемых сферах деятельности. На этой основе должны быть сформулированы конкретные цели перед всеми функциональными подразделениями фирмы.

4 блок - реализация (организация выполнения поставленных

целей). Этот этап предусматривает разработку конкретного плана реализации действий и его осуществления, а также осуществление контроля за его исполнением. На основе результатов реализации необходимо внести необходимые коррективы в намеченные планы действий по достижению намеченных конкурентных преимуществ.