Тема 3. Стратегические альтернативы. Их варианты и комбинации.

3.1.Виды стратегии.

Рассмотрим наиболее распространенные, апробированные практикой и достаточно широко освещённые в печати виды обобщенных стратегий фирм – стратегические альтернативы, которые иногда называют базисными, или эталонными (рис.3.1). Они отражают четыре различных подхода к изменению фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология. Каждый из данных пяти элементов может находиться в одном из двух состояний - существующем или новом. Например, в отношении продукта это может быть решение производить тот же продукт либо переходить к производству нового продукта.

П ервая группа стратегий – стратегия стабильности.

Защита положения на рынке − поддерживает высоту уровня проникновения на рынок (барьеры) и активизацию операционного маркетинга в части защитной политики ценообразования, укрепления сбытовой сети, усиления мер по стимулированию сбыта.

Рационализация рынка – предусматривает реорганизацию обслуживаемых СЗХ с целью снижения издержек или повышение эффективности операционного маркетинга.

Организация рынка – это в основном влияние (в разрешенных законодательством пределах) на уровень экономической эффективности определенного сегмента рынка.

Вторую группу эталонных стратегий составляют так называемые

стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые

связаны с изменением продукта, рынка, технологии. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли, возможно также совершенствование технологии. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо перехода на новый рынок.

Конкретными типами стратегий второй группы являются:

• стратегия усиления позиций на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий.

• стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта. Эта стратегия имеет целью рост объема продаж путем внедрения имеющихся товаров на новые рынки. Существующий рынок характеризуется исчерпанием емкости. Здесь также имеется ряд альтернатив:

– новые сегменты: адресоваться к новым сегментам на том же региональном рынке, например, предложив товара промышленного назначения потребительскому рынку, изменив позиционирование товара, продавать его другой группе покупателей, предложив товар в другом секторе промышленности;

– новые каналы сбыта: ввести товар в другую сеть, заметно отличающуюся от имеющихся, например, сбывая напитки в местах работы (в конторах, на заводах, в школах), продавая мебель сетям отелей;

– территориальная экспансия: внедриться в другие регионы страны

или в другие страны, например, поставляя товары на другие рынки через местных агентов или торговые фирмы, создавая сбытовую сеть из эксклюзивных дистрибьюторов, приобретая иностранную фирму, действующую в том же секторе.

Стратегия развития рынков опираются в основном на систему сбыта и агрессивную политику в области маркетинга;

• стратегия развития продукта предполагает решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на рынке, освоенном фирмой. Она направлена на рост продаж за счет

разработки улучшенных или новых товаров, ориентированных на рынки, где

действует фирма. Имеются следующие возможности:

− добавление характеристик: увеличить число функций или характеристик товара и за счет этого расширить рынок. Например: повысить универсальность товара за счет новых функций; повысить социальную или эмоциональную ценность утилитарного товара; повысить безопасность или удобство пользования товаром;

– разработка новых моделей или варианты товара с различным уровнем качества. Например: выпустить товар в новых расфасовках; увеличить набор вкусов, запахов, окраски; предложить тот же товар в различных формах и составах;

– улучшение качества: улучшить выполнение товаром своих функций. Например: определить набор свойств, который устраивает различные группы покупателей; установить четкие нормы качества по каждому свойству; реализовать программу полного контроля качества;

– расширение гаммы товаров: дополнить или расширить

существующую гамму товаров, используя внешние средства. Например: приобрести фирму, выпускающую дополняющие товары; заключить контракт с поставщиками товаров и перепродавать их под своей маркой;

создать совместное предприятие для разработки и производства нового

товара;

Главным инструментом данной группы стратегий роста является товарная политика, анализ сегментации рынка и совершенствование технологий.

К третьей группе эталонных стратегий относятся стратегии бизнеса, связанные с расширением фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегнуть к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может реализовать стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

Выделяются 4 основных типа стратегий интегрированного роста.

1.Стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирмы за счет приобретения либо усиления контроля над поставщиками.

2.Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно: системами распределения и продажи. Данный тип интеграции выгоден, когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.

3. Стратегия горизонтальной интеграции (поглощение конкурентов)

4. Стратегия комбинированной интеграции (поглощение поставщиков, производственных структур и конкурентов).

Четвертой группой эталонных стратегий бизнеса являются

стратегии диверсифицированного роста, реализуемые в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.

Основные стратегии диверсифицированного роста.

1.Стратегия концентрической диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе, т.е. действующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех

возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо в других сильных сторонах функционирования фирмы. Такими возможностями, например, могут быть возможности используемой специализированной системы распределения.

Рис. 3.1. Виды обобщенных стратегий развития бизнеса.

При реализации этой стратегии фирма выходит за рамки

промышленной цепочки, внутри которой она действовала, и за рамки своего рынка, и ищет новые виды деятельности, дополняющие существующие в плане технологическом и/или коммерческом. Цель состоит в том, чтобы добиться эффекта синергии и расширить потенциальный рынок фирмы.

2.Стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей развития фирмы на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство

технологически не связанных продуктов.

Поскольку новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта.

3.Стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что фирма расширяется за счет производства новых продуктов, технологически не связанных с уже производимыми, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала, особенно менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п.

Несомненно, стратегии диверсификации наиболее сложны и рискованны, поскольку выводят фирму в новые для нее области. Для их успеха требуется привлечь значительные кадровые и финансовые ресурсы.

Пятую группу эталонных стратегий составляют стратегии целенаправленного сокращения. Данные стратегии реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда

наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, например,

структурная перестройка и т.п.

Существуют четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса (см. рис.3.1)

1.Стратегия ликвидации – предельный случай стратегии

сокращения, осуществляемый тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес.

2.Стратегия «сбора урожая» - отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе и применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая». Данная ситуация предполагает сокращение затрат на закупки, рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении бизнеса добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода.

3.Страгегия сокращения – фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнеса для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо для начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов. Существуют и другие ситуации, требующие реализации стратегии сокращения.

4.Стратегия сокращения расходов – основная идея данной стратегии – это поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Данная стратегия отличается от стратегии сокращения тем, что она больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также тем, что ее реализация носит характер временных и ли краткосрочных мер. Реализация стратегии сокращения расходов связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнения персонала, прекращением производства неприбыльных товаров.

Возможны и другие стратегии, обеспечивающие выживание фирмы или укрепление ее на рынке. Они дополняют эталонную стратегию, например, структуризация среды.