3.2. Стратегическое планирование

Методология стратегического планирования предусматривает анализ разных аспектов деятельности в прошлом и тех, что могут быть актуальными в будущем. Процесс стратегического планирование состоит из этапов.

Этап 1. Информационное обеспечение стратегического планирования состоит в подборе, классификации и подготовке к использованию информации относительно разработки стратегии, которая предоставит достаточно полную и объективную характеристику факторов внешнего и внутреннего среды, возможных стратегий, методического обеспечения. При этом следует помнить о необходимости использования современных информационных технологий.

Этап 2. Установление миссии и целей организации. Миссия – это четко выраженная причина существования организации (основной вид деятельности, которой будет заниматься организация). Миссия организации может охватывать такие направления, как: забота о работниках; забота о производстве; политика роста и финансирование фирмы; удовлетворение нужд потребителей и ценностей и т.п.

Формируя систему целей, следует помнить о том, что они должны быть: конкретными и подлежать измерению, перспективными, охватывать все уровне организации (иерархическими), разной продолжительности (долгосрочные – 3-5 лет, среднесрочные – 1-3 года, краткосрочные – до 1 года), достижимыми и понятными, взаимодополняющими и взаимосогласованными и т.п. Возможные целые организации: прибыльность, рынки, рентабельность, производительность, финансовые ресурсы, производственные мощности, инновации, трудовые ресурсы, организационные изменения, социальная ответственность.

Этап 3. Выбор методов анализа факторов внешнего и внутреннего среды. На этом этапе целесообразно использовать такие методы исследования, как сравнение, экспертных оценок, системного анализа, факторного анализа статистического и социологического исследования, совокупной мысли сбытовиков и т.п.

Этап 4. Оценивание и анализ факторов внешнего среды. Важно разработать такую методику, которая позволит количественно оценить влияние каждого фактора. Например, оценка силы влияния факторов может проводиться по шкале (100 баллов).

Максимальные величины баллов с факторами могут представлять: экономические – 20 баллов; политические – 10 баллов; рынку – 23 балла; социальные – 8 баллов; технические и технологические – 1 балл и т.д. Отдельно можно оценивать положительное или негативное влияние, на основании полученных данных можно выводить общую интегральную оценку.

Этап 5. Оценивание и анализ факторов внутреннего среды проводится в направлении изучения состояния внутренних сменных организации (работники, целые, технология, задача, структура, ресурсы). Это предусматривает исследование состояния финансов, учета, нормирование и оплаты труда, культурного уровня организации, использование рабочей силы и т.п., а также возможностей организации на рынке (маркетинговые исследования) и др. Это дает возможность выделить сильные и слабые позиции предприятия.

Этап 6. Прогнозирование условий функционирования и результатов производственно-хозяйственной деятельности предприятия состоит в предвидении возможных изменений во внутренней и внешней среде функционирования организации и их возможного влияния на результаты ее деятельности.

Формальные методы прогнозирования включают количественные и качественные методы.

Количественные методы: Прогнозная экстраполяция. Базируется на перенесении тенденций изменения тех или других характеристик объекта, которые количественно сложились в анализируемом периоде, на прогнозируемый период. В основе этого метода положено наличие тенденций развития объекта, а его недостатками являются неучеты влияния случайных факторов на динамике явления.

Барометрические методы. Такие методы базируются на использовании статистических показателей (количество занятых в конкретной области, уровень инфляции, кредитная ставка, уровень налогообложения, уровень инвестирования и т.п.), которые указывают направление развития конкретных экономических сфер.

Математическое моделирование. Базируется на формировании математических (формализованных) моделей, которые предусматривают установление связи (корреляции) между определенными величинами.

Качественные методы. Индивидуальные оценки: интуитивные, рациональные, комбинированные. Базируются на предусмотрении определенных событий отдельным специалистом конкретной области деятельности. Коллективные экспертные оценки. Основываются на привлечении специалистов определенного направления, которые формируют общее согласованное суждение относительно возможного развития исследуемого явления.

В зависимости от особенностей формирования экспертных оценок выделяют такие методы: «мозговая атака»; метод «Дельфи»; опрашивание потребителей; оценки сбытовиков; оценки жюри.

Неформальные методы прогнозирования: прогнозирование, базирующееся на вербальной (словесной) информации, полученной с помощью радио, телевидение, разговоров, телефонограмм и т.п.; прогнозирование, базирующееся на письменной информации, которая отображается в газетах, журналах, бюллетенях, отчетах и др. печатной литературе; прогнозирование, базирующееся на результатах промышленного шпионажа.

Этап 7. Обоснование инструментария выбора стратегий. Состоит в выборе адекватных инструментов относительно обоснования стратегических альтернатив.На современном этапе для выбора стратегий используется широкий спектр матриц, известнейшими с которых есть:

• SWOT-Анализ;

• матрица И. Ансоффа;

• матрица БКГ;

• матрица Мак-Кинзи и прочие.

SWOT-Анализ (strenght - сильные позиции, weakness - слабые позиции, opportunities - возможности, treats - угрозы), который состоит в определении сильных и слабых позиций организации, табл. 3.1.

Таблица 3.1

Сильные и слабые позиции организации

Сильные позиции организации (straight)

Слабые позиции организации (weakness)

• положительный имидж у потребителей • позиция признанного лидера • концентрация на быстро возрастающих сегментах рынка • экономия на масштабах производства • совершенные технологические привычки • адекватные финансовые ресурсы • преимущества в расходах • более эффективные рекламные меры • гибкая организационная структура • наличие конкурентных преимуществ (уникальность) • современная система информационного обеспечения • высокая квалификация работников

• отсутствие реальных конкурентных преимуществ • проблемы с оборотными средствами • устаревшее оборудование • низкая прибыльность • потеря репутации у потребителей • низкие темпы роста • некомпетентность работников •отставание в области исследований, разработок и нововведений • узкий ассортименты продукции • неразвитая сбытовая сеть • непродуманная рекламная стратегия • высокая себестоимость изделий • низкий имидж на рынке • потеря потребителей и т.п.

Возможности и угрозы внешней среды даны в табл. 3.2.

Таблица 3.2

Возможности и угрозы внешнего среды

Возможности (opportunities)	Угрозы (treats)
Обслуживание дополнительных групп потребителей Благоприятные изменения в законодательстве Самоуспокоенность ключевых конкурентов Быстрый рост рынка Тенденция к развитию экономики Социально - политическая стабильность Выход на международный рынок Положительные для предприятия изменения вкусов потребителей	Инфляция Угроза возникновения новых конкурентов Тенденции к рецессии Негативные демографические, социально - политические изменения Неблагоприятные изменения в законодательстве Потеря части целевых потребителей Рост сбыта товаров-заменителей Технологические прорывы уменьшают конкурентоспособность продукции предприятия

Результаты анализа влияния факторов внешней среды и позиции конкурентов рекомендуется отобразить в сведенной форме взвешенной оценки конкурентного статуса предприятия, которое представляет метод анализа готовности предприятия реагировать на стратегические факторы внешнего среды, табл. 3.3, 3.4.

Таблица 3.3

Осуществление взвешенной оценки конкурентного статуса предприятия

№ шага	Последовательность заполнения указанной формы
1	В первом столбике указывают 5-10 возможностей и такую же количество угроз.
2	Каждому фактору приписывают весовое значение от единицы ( самый важный) к нулю (незначащий) на основе оценки вероятного влияния данного фактора на стратегическую позицию предприятия. Сумма =1.
3	Потом даются оценки по каждому фактору, основываясь на 5-бальной шкале: 5 – выдающийся, 4 – выше среднего, 3 – средний, 2 – ниже от среднего, 1 – незначащий.
4	Определяются взвешенные оценки каждого фактора путем умножения его веса на оценку, и подсчитывается суммарная взвешенная оценка для каждого предприятия.
5	Суммарная оценка (с той же градацией, что и оценки каждого фактора) указывает на степень реакции предприятия на текущие и прогнозируемые факторы внешнего среды.

Таблица 3.4

Пример заполнения формы взвешенной оценки конкурентного статуса предприятия

Внешние стратегические факторы	Вес	Бизнес 1		Бизнес 2		Бизнес 3
		Оценка	Взвешенная оценка
Возможности Долгосрочные договора Репутация Угрозы Конкуренция Поставщики	0,2 0,25 0,35 0,2	3 4 4 2	0,6 1,0 1,4 0,4
Суммарная оценка	1,00		3,4		**			**

В результате проводки управленческого обследования сильных и слабых сторон организации и анализа внешнего среды предприятия определяются его конкурентные преимущества.

В теории менеджмента различают такие базовые стратегические альтернативы: рост, ограниченного роста, сокращение (защиты, отступления, ликвидации), комбинация.

Рост (расширение) – осуществляется путем ежегодного, значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года ( в областях, которые динамично развиваются, с быстро непостоянными технологиями). Рост может быть внутреннему или внешним. Внутренний рост проводится путем расширения ассортиментов товаров. Внешний рост может быть в сопредельных областях в форме вертикального или горизонтального роста.

Ограниченный рост (поддержка) – установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Применяется в зрелых областях со статической технологией, когда организация в основном удовлетворена своим по состоянию.

Сокращение – уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом – стратегия последнего средства. В ее рамках может быть несколько вариантов: ликвидация – полная распродажа материальных запасов и активов организации; отсечение лишнего – отделение от себя некоторых подразделов или видов деятельности; сокращение и переориентация – сокращение части деятельности к более управляемому уровню в попытке увеличить прибыль. К стратегиям сокращения, когда показатели деятельности компании продолжают ухудшаться. Комбинация – представляет собой объединение любых трех упомянутых стратегий.

Матрица БКГ (Бостонской, консалтинговой группы) позволяет позиционировать каждый вид продукции предприятия за его удельным весом на рынке относительно основных конкурентов или в общем объеме, или в общем объеме производства, рис. 3.2.

Рис. 3.2. Матрица БКГ

Приоритетная стратегия для «товаров-звезд» инновационная, с убылью развития производства «звезда» превращается в «дойную корову». «Дойная корова» – товар, который сохраняет руководящее положение на рынке за тенденции к убыли производства. Эти товары являются источником финансовых ресурсов, для поддержания их выпуска необходимое выборочное инвестирование. Приоритетная стратегия для « товаров- дойных коров» – «собирание урожая». «Трудный ребенок» – товар, который не имеет хороших конкурентных позиций на действующих рынках за высоких объемов производства. Для завоевания рынка в условиях сильной конкуренции нужны значительные объемы финансовых ресурсов, поэтому приоритетная стратегия для таких товаров – риск. «Собака» – товар, который занимает на рынке малую долю и характеризуется медленными темпами роста производства, стагнацией. Основной стратегией для такого товара есть ликвидация данного вида деятельности.

Матрица Мак-Кинси предусматривает выбор стратегии предприятия за двумя основными интегральными параметрами: привлекательность области и конкурентоспособность предприятия, рис. 3.3.

Привлекательности области	Высокая	1. Стратегия защиты позиций (победитель): концентрация внимания на поддержании конкурентных преимуществ, значительные инвестиции, расширение деятельности	2. Стратегия развития (победитель): усиление слабых позиций, поиск потенциальных лидерских сфер деятельности, определение конкурентных преимуществ	3. Стратегия выборочного развития (промежуточный): специализация на ограниченных преимуществах, поиск средств преодоления слабых позиций
	Средняя	4. Стратегия развития (победитель): инвестирование сегментов свехприбыльное, повышение прибыли на основе эффекта масштаба	5. Стратегия выборочного развития (промежуточный): поиск методов получения конкурентных преимуществ, инвестирование в высокодоходные и малорисковые сегменты	6. Стратегия «сбора урожая» (побежденный): поиск возможностей увеличения рыночной доли без большого риска, уменьшение инвестирования
	Низкая	7. Стратегия выборочного развития (промежуточный): защита рыночной доли, концентрация на привлекательных сегментах, краткосрочные перспективы	8. Стратегия «сбора урожая»: (побежденный): краткосрочные перспективы, минимальные вложения	9. Стратегия элиминации (побежденный): прекращение инвестирования, изъятие в случае попадания в зону убытков
		Высокая	Средняя	Низкая
	Конкурентоспособность предприятия

Рис. 3.3. Матрица Мак-Кинзи

Модель Мак-Кинси выделяет три типа стратегических позиций: «победитель», «промежуточный», «побежденный». Согласно первому типу устанавливается высокий приоритет для инвестирования, второго типа – средний, третьего типа – низкий.

Этап 8 - формирование вариантов стратегий. Общую классификацию стратегий организации за разными признаками приведено в табл. 3.5.

Таблица 3.5

Классификация стратегий

Признаки классификации	Виды стратегий
1	2
По иерархии	Загальнокорпоративна, портфельная, деловая, функциональная
По функциональным признаком	Маркетинговая, финансовая, производственная, инновационная, кадровая
По срокам реализации	Долгосрочная, среднесрочная, краткосрочная
По стадиям жизненного цикла организации	Рост, ограниченного роста, сокращение (защиты, отступления), ликвидации
По направлениям развития организации	Интенсивное, интеграционное, диверсификационного развития
По месту организации в конкурентной борьбе	Лидера, претендента на лидерство, последователя, новичка
За степенью глобализации (охват рынка)	Интернационализации, сегментации, регионализации
По признаку наступательных действий	«Партизанская война»; опережающие удары; действия, направленные на противопоставление сильным сторонам конкурентов
По характеристикам деятельности	Реструктуризации, специализации, диверсификации, снижение себестоимости, дифференциации, концентрации
По отраслевой ориентации	В новых областях, в областях на стадии зрелости, в областях на стадії стагнации или убыли, в раздробленных областях, на международных рынках
По экспортно-импортной политики	Прямого и косвенного экспорта, производства за границей, импорта и т.п.
По выбору типа товарной номенклатуры	Монономенклатурне, домінантно-номенклатурное, полісегментне номенклатурное производство

Этап 9. Выбор оптимальной стратегии. Самый важный этап стратегического планирования состоит в выборе оптимальной стратегии, который целесообразно осуществлять на основе оценивания таких факторов: ожидаемой эффективности, уровня риска, рыночной ситуации, влияния прошлых стратегий, влияния владельцев, зависимости от фактора времени, влияния внутреннего и внешнего среды и т.п. При оценивании стратегических альтернатив происходит их проверка на оптимальность за избранными критериями.

Этап 10. Оценивание стратегии на предмет ответственности установленным критериям. Состоит в установлении соответствия миссии целям организации, а также в правильности подбора методов анализа факторов внешнего и внутреннего среды, другим избранным критериям. Это обеспечит, с одной стороны, ожидаемую целеустремленность стратегии, с другого – достоверность анализа исходной информации.

Следует помнить о том, что конечным результатом стратегического планирования будут разработанные методы менеджмента и принятые конкретные управленческие решения, а также определенные показатели (уровень прибылей, объем реализации, величина расходов, рентабельность и т.п.).