3.2. Этапы выбора стратегии:

1. Определить величину продаж по объему и сумме покупок для каждого вида товара, усредненную за квартал или месяц. Далее составить два списка или два рейтинга товаров: один – по объемам, другой – по сумме продаж. Из списков выбрать наиболее ходовые товары последующим критериям: первые в рейтинге продаж (их число ограничивается общей суммой в 70-80% всего оборота); первые в рейтинге по количеству проданных изделий (или объему) – их количество также ограничивается. За основу взять первый список и дополнить его позициями, которые есть во втором. Два списка нужны потому, что продукция, выбранная только по сумме продаж, не отражает полностью разнообразные потребности клиентов.

Например, при исследовании в магазине по продаже светотехники для подвесных потолков определено, что по сумме продаж 70- 80% оборота дают зеркальные светильники для подвесных потолков. Из второго списка выяснилось, что потребителю нужны в большом количестве люминесцентные, галогенные лампы, хотя они дают существенно меньший вклад по деньгам. Без них обойтись нельзя, но они не прошли по первому списку. Следовательно, главные позиции второго рейтинга должны войти в список, так как они необходимы для удовлетворения полной профессиональной потребности главных категорий клиентов.

2. Необходимо учесть потребности целевых сегментов потребителей. Для этого составляют один или два типовых «портфеля» целевого потребителя – т.е. типовой перечень изделий для комплектования объекта или (для продуктов питания) перечни, удовлетворяющие определенные слои населения. При этом устанавливается не только ассортимент, но и соотношение по количеству. Например, при продаже светотехники в типовой портфель вошли подвесные и накладные растровые люминесцентные светильники, светильники круглые точечные, патроны, стартеры. Определено соотношение по количеству изделий (на один растровый светильник – четыре основные и две запасные люминесцентные лампы). Из этого списка стало ясно, что продавать одни светильники нельзя, так как не будет обеспечена комплектность объектов. Поэтому следует обязательно продавать еще лампы, патроны, стартеры. Главный базовый список дополняется основным ассортиментом из перечня портфеля, без которого нельзя обойтись целевым потребителям.

3. Проводится анализ рынка, определяется его емкость и рыночная доля фирмы. Сравнение происходит по всем параметрам с конкурентами двух типов – ближайшими по расположению и самыми важными по ассортименту и ценам независимо от места. Проводится оценка лидеров отрасли. На основе анализа определяются минимально возможные нормы неснижаемых остатков на складах.

4. Анализ спроса путем опроса покупателей. Наиболее востребованные позиции товаров дополняют к общему базовому списку.

3.3. Интеграция конкурентных стратегий

Получить преимущество конкурентных стратегий, ориентированных на лидерство по издержкам и дифференциацию одновременно, очень сложно из-за их несовместимости и противоречивости. Так, достижение низкой себестоимости означает стандартизацию продукции, а лю­бая дифференциация ведет к увеличению затрат.

Несмотря на противоречия, полезно рассматривать эти стратегии достижения конкурентного преимущества не как взаимоисключающие альтернативы, а как ориентации, что связано с наличием у них общих элементов. Очевидно, что для лидерства по издержкам требуется соот­ветствие товара среднеотраслевому качеству, а качество, как уже было отмечено, является элементом дифференциации. Помимо этого, для достижения конкурентного преимущества по затратам товар должен быть не просто дешевым, но обладать определенными характеристиками и дополнительными, в сравнении с продукцией конкурентов, привлекательными особенностями и удовлетворять разнообразным требованиям широкого круга потребителей или покупательских групп.

Аналогично, успех стратегии дифференциации связан не только с от­личительными характеристиками продукции, но и с перманентным конт­ролем над издержками. Фирмам, делающим ставку на дифференциацию, необходимо уделять пристальное внимание себестоимости, так как им приходится действовать в рамках определенных ценовых ограничений.

Все базовые конкурентные стратегии в определенной степени яв­ляются несколько идеализированными и не отвечают реальной дей­ствительности, где мотивом совершения покупки потребителем явля­ется чаще всего не дешевизна и уникальность товара, а оптимальное сочетание «цена/качество».

В зависимости от соотношения «цена/качество» фирма может выбрать одно из следующих направлений своего развития:

- стремиться быстро выручить большие деньги и переключиться на другой бизнес («высокая цена/среднее качество» или «высокая цена/низкое качество»);

- прочно закрепиться на одном из рыночных сегментов («низкая цена/высокое качество» или «средняя цена/высокое качество»).

Основополагающая конкурентная стратегия должна основываться на использовании основных идей базовых стратегий. В последнее вре­мя успеха добиваются компании нового типа, делающие ставки на сочетание высокой производительности и высокого уровня дифференциации.