3. Стратегии достижения конкурентных преимуществ (стратегии конкуренции)

3.1. Выбор стратегического направления в конкурентной борьбе.

Стратегии объединены по признаку основного или преобладающего подхода к обеспечению конкурентоспособности компании. Отметим, что стратегии конкуренции отражают более узкие задачи, чем, например, базовая стратегия компании. Базовая стратегия охватывает всю проблематику развития, а не только способы достижения конкурентного преимущества.

Центральным моментом в стратегической ориентации фирмы является выбор базовой стратегии конкуренции относительно определенной сферы бизнеса. По сути, это выбор конкурентного поведения на рынке, создающего устойчивое конкурентное преимущество.

Конкурентная стратегия должна базироваться на двух существенных условиях.

Во-первых, должна быть определена стратегическая цель фирмы относительно данного товара/услуги с точки зрения масштаба конкуренции.

Во-вторых, выбран тип конкурентного преимущества.

Стратегическая цель фирмы выделяет целевой рынок и, соответственно, масштаб конкуренции, что предполагает ориентацию на весь рынок или на отдельный рыночный сегмент.

Базовые конкурентные стратегии различаются в зависимости от того, на какое преимущество они опираются.

Здесь необходимо ответить на следующие вопросы:

1. Какому типу конкурентного преимущества следует отдать предпочтение – внутреннему, основанному на преимуществе по издержкам, или внешнему, базирующемуся на уникальности продукции;

2. Какое преимущество легче защитить на конкретном рынке?

На эти вопросы необходимо ответить посредством анализа конкурентной ситуации, включающего исследования: ключевых факторов успеха для целевого рынка; сильных и слабых сторон своих и конкурентов по отношению к этим факторам; отраслевых специфических возможностей и опасностей; общих ожиданий потребителей.

Фирма, исходя из этой информации, может: определить конкурентное пре­имущество, в отношении которого у нее наилучшая позиция; принять решение о достижении такого преимущества в конкретной области; попытаться нейтрализовать преимущества конкурентов; выбрать направления конкурентной борьбы.

Стратегии конкуренции состоят в определении степени влияния конкуренции и выборе направления по ослаблению конкурентного влияния, усилению влияния своей фирмы, подавления влияния конкуренции, изучения и перенимания опыта.

Стратегия ослабления влияния конкуренции предполагает:

• переход на инновационный ассортимент, которого нет у конкурента. при этом привлекаются мигрирующие слои клиентов и часть клиентов от конкурентов:

• введение ассортимента с всемирно известными брендами;

• ограничение возможностей доставки конкуренту товаров или сырья за счет использования своей фирмой тех же каналов для доставки (ограничение достигается более выгодными договоренностями);

• ограничение возможностей конкурента по эксклюзивному получению и распространению товаров от ведущих мировых компаний при выполнении условий дистрибуции или дилера (заключение с той же компанией договора на более выгодных условиях или заключение дилерского договора с другой, не менее известной фирмой на аналогичную продукцию);

• открытие торговых точек в непосредственной близости от главного конкурента. При этом продаваемые товары должны быть дешевле, более качественными или отличаться другими привлекательными свойствами;

• помещение рекламных объявлений в те же носители и издания, куда подает объявления и конкурент, но с большей площадью, частотой повторения, указанием больших скидок и т.д.;

• снижение цены и улучшение качества на группу привлекательных товаров.

Стратегия усиления влияния своей организации предполагает:

• увеличение номенклатуры, при этом совпадающая часть номенклатуры должна иметь среднюю цену хотя бы немного, но ниже, чем у конкурента:

• снижение цен на группу привлекательных товаров относительно конкурентов не менее чем на 5%;

• улучшение качества товара, дающих наибольший объем продаж;

• увеличение товарного запаса (действенное средство, если у конкурентов запас ограничен или производится продажа под заказ);

• средний уровень цен не должен быть выше, чем у главного конкурента;

• развитие сервиса, предоставление сопутствующих услуг (установка, монтаж);

• открытие филиалов в местах, удаленных от основного конкурента;

• вертикальная интеграция с поставщиками сырья, товаров;

• диверсификация деятельности, причем новое направление должно находиться в зоне слабого влияния конкуренции;

• создание корпоративных газет и бесплатное их распространение;

• привлечение грамотных специалистов, повышение квалификации, замена традиционной школы продавцов системой менеджеров.

Стратегия подавления конкуренции:

• массированное наступление по всем направлениям, включая улучшение качества на группу привлекательных товаров, снижение среднего уровня цен. расширение номенклатуры, увеличение товарного запаса, улучшение комплекса сервиса;

• «временный скачок по рекламе»: в короткий период времени (определяется по результатам подавления конкуренции и увеличения количества клиентов) резко увеличивают частоту, объем, площадь, количество носителей рекламы;

• размещение рекламы в тех же носителях, где размещает рекламу и конкурент, плюс освоение новых носителей рекламы;

• создание торгово-промышленных объединений с целью избавления от лишних посредников в системе продвижения товаров, снижения цен и обеспечения стабильности поставок;

• создание отраслевых объединений типа ассоциаций с целью объединения интересов и возможностей ряда конкурентов и противостояния сильному конкуренту;

• временное резкое снижение цен.

Стратегия изучения и копирования опыта конкурентов предполагает:

• изучение ассортимента конкурента;

• изучение качества, новизны продукции конкурента:

• изучение сервиса конкурента;

• проведение сравнительного анализа по долевому количеству новых клиентов, привлеченных сервисом (изучение влияния каждого его вида) и заимствование наиболее эффективных методов привлечения новых клиентов;

• изучение структуры построения предприятия конкурента, персонала, уровня квалификации и обслуживания; повторение опыта по наиболее эффективным направлениям.

Инновационная стратегия.

Инновационные компании достигают конкурентного преимущества путем предложения принципиально новых товаров, использования и продажи новых технологий. Это дает возможность скачкообразно повышать рентабельность продаж, создавать новые сегменты рынка.

Некоторая «критическая масса» инновационных усилий компаний создает конкурентное преимущество страны на международном уровне. Поэтому в ряде стран осуществляется активная государственная поддержка инновационной деятельности (инвестиционные институты, техно-парки, создание предприятий по реализации побочных результатов бюджетных, оборонных исследований и др.).

Основной риск этой стратегии заключается в высокой вероятности не достичь цели. Это обусловлено высокой степенью неопределенности научно - исследовательской деятельности как таковой.

В связи с этим развилась своеобразная форма финансирования инновационной деятельности, так называемое венчурное финансирование. Она предусматривает снижение среднего риска за счет подбора многокомпонентного портфеля инвестиционных проектов венчурного капиталиста. В качестве последнего чаще всего выступает компания, привлекающая средства разных инвесторов – инвестиционный фонд.

В среднем прибыльность инновационной деятельности оказывается в три раза выше других направлений инвестиций. При этом крайне редки примеры долгосрочного функционирования самостоятельных инновационных компаний в первоначальном качестве. Созданные «под идею», после ее рыночной реализации они чаще трансформируются в производственные, диверсифицированные компании или уходят с рынка.

Вместе с тем роль инновационных стратегий в деятельности продуктовых компаний постоянно растет. Конкуренция в условиях научно-технического прогресса вынуждает крупные компании выделять на финансирование НИОКР до 10 и более процентов валового дохода. Инновационность стала важнейшим фактором конкурентного преимущества фирмы.