5.2. Инновационное планирование
Выбор стратегии является важнейшей составляющей цикла инновационного менеджмента. В условиях рыночной экономики руководителю недостаточно иметь хороший продукт, он должен внимательно следить за появлением новых технологий и планировать их внедрение в своей фирме, чтобы не отставать от конкурентов. Инновационная стратегия может быть объединена с процессом принятия решений. В обоих случаях имеются цели (объекты стратегии) и средства, с помощью которых достигаются поставленные цели (принимаются решения). Чётко сформулированная инновационная стратегия важна для продвижения новшеств. Кроме того, инновационная стратегия означает взаимосвязанный комплекс действий во имя укрепления жизнеспособности и мощи данного предприятия (фирмы) по отношению к его конкурентам. Иными словами, инновационная стратегия – это детальный, всесторонний, комплексный план достижения поставленных целей. Все большее число фирм признает необходимость стратегического планирования и активно внедряет его. Это обусловлено растущей конкуренцией. Приходится жить не только сегодняшним днем, но и предвидеть, планировать возможные изменения, чтобы видеть и выиграть в конкурентной борьбе. С выбором инновационной стратегии связана также разработка планов проведения исследований и других форм инновационной деятельности.
Стратегическое планирование преследует две основные цели:
1) эффективное распределение и использование ресурсов – это так называемая «внутренняя стратегия», где планируется использование ограниченных ресурсов, таких как капитал, технологии, люди. Кроме того, здесь осуществляется приобретение предприятий в новых отраслях, выход из неприбыльных отраслей, подбор эффективного «портфеля» предприятия;
2) адаптацию к внешней среде, т. е. ставится задача обеспечить эффективное приспособление к изменению внешних факторов (экономические изменения, политические факторы, демографическая ситуация и др.).
Кроме того, стратегическое планирование основывается на проведении многочисленных исследований, сборе и анализе данных, что позволяет не потерять контроль за рынком.
Разработка инновационной стратегии начинается с формулировки общей цели организации. Она должна быть понятна любому человеку, поскольку играет важную роль в связях фирмы с внешней средой, рынком, потребителем.
Общая цель организации должна учитывать:
– основное направление деятельности фирмы;
– рабочие принципы во внешней среде (принципы торговли, отношения к потребителю, ведение деловых связей);
– культуру организации, ее традиции, рабочий климат.
После постановки общей цели организации осуществляется второй этап стратегического планирования – конкретизация целей.
Инновационная стратегия является отправным пунктом теоретических и эмпирических исследований. Организации могут отличаться тем, насколько их руководители, принимающие ключевые решения, связали себя со стратегией использования нововведений. Если высшее руководство какой-либо организации поддерживает попытки реализовать нововведение, то вероятность того, что новшество будет принято к внедрению в данной организации, возрастает. По мере вовлечения в процесс принятия решений высшего руководства значение стратегических и финансовых целей возрастает.
Разработанная стратегия нововведений редко бывает чисто формальной и зачастую базируется на оценках и интуиции нескольких сотрудников из высшего руководства. Она осуществляется по следующей схеме: фаза А является наиболее сложной. Механизм ее реализации наглядно представлен на рис. 5.3.
Многие инновационные стратегии возникают после идеи, связанной с новшеством.
Рис. 5.3. Фазы стратегического планирования
Для оценки инновационного стратегического состояния организации могут применяться различные методы: метод ключевых вопросов, метод SWOT-анализ, SPACE-метод и другие методы (рис. 5.4).
Рис. 5.4. Формулировка инновационной стратегии
Метод ключевых вопросов основан на постановке вопросов и анализе ответов по всем факторам внешней и внутренней среды организации, препятствующих или способствующих достижению целей организации.
Метод SWOT-анализ основан на выявлении сначала сильных и слабых сторон организации, внешних угроз (опасностей) и возможностей (шансов), а затем – на установлении цепочек взаимосвязей между ними для последующего установления корректировки целей организации и выбора стратегий для их достижения.
Таким образом, сначала необходимо выявить сильные, слабые стороны, возможности и угрозы и свести их в таблицу (табл. 5.2).
Таблица 5.2. Факторы SWOT-анализа
Сильные стороны |
Слабые стороны |
Возможности |
Угрозы |
(S) |
(W) |
(O) |
(T) |
Затем необходимо составить матрицу SWOT (табл. 5.3).
Таблица 5.3. Матрица SWOT
|
Возможности: 1 2 |
Угрозы: 1 2 |
Сильные стороны: 1 2 |
Поле «SO» |
Поле «ST» |
Слабые стороны: 1 2 |
Поле «WO» |
Поле «WT» |
Далее производится оценка влияния возможностей на организацию (табл. 5.4).
Таблица 5.4. Матрица возможностей
|
Сильное влияние |
Умеренное влияние |
Малое влияние |
|
Вероятность использования возможностей |
Высокая |
Поле «BC» |
Поле «BУ» |
Поле «BМ» |
Средняя |
Поле «СC» |
Поле «СУ» |
Поле «СМ» |
|
Низкая |
Поле «НC» |
Поле «НУ» |
Поле «НМ» |
|
Аналогично производится и оценка влияния угроз на организации (табл. 5.5).
Таблица 5.5. Матрица угроз
|
Разрушения |
Критическое состояние |
«Тяжелое» состояние |
«Легкое» состояние |
|
Вероятность реализации угрозы |
Высокая |
Поле «BР» |
Поле «BК» |
Поле «BТ» |
Поле «BЛ» |
Средняя |
Поле «СР» |
Поле «СК» |
Поле «СТ» |
Поле «СЛ» |
|
Низкая |
Поле «НР» |
Поле «НК» |
Поле «НТ» |
Поле «НЛ» |
|
Рис. 5.5. Координаты состояния предприятия
SPACE-метод (стратегическая оценка положений и действий) основан на анализе положения фирмы и условий ее функционирования по четырем координатам: по конкурентному преимуществу фирмы (CА); по ее стратегическому потенциалу (SР); по привлекательности отрасли (IA); по адекватности макросреды (М).
Затем с помощью таблиц показателей статуса определенности исчисляются значения IА, СА, SР, М, а далее – координаты стратегического состояния фирмы в настоящее время: X = IА – (6 – СА). Y = SР – (6 – М).
Основу выработки инновационной стратегии составляют теория жизненного цикла продукта, рыночная позиция фирмы и проводимая ею научно-техническая политика.
Выделяют следующие типы инновационных стратегий:
1) наступательная – характерна для фирм, основывающих свою деятельность на принципах предпринимательской конкуренции. Она свойственна малым инновационным фирмам;
2) оборонительная – направлена на то, чтобы удержать конкурентные позиции фирмы на уже имеющихся рынках. Главная функция данной стратегии – активизировать соотнесение «затраты – результат» в инновационном процессе.
Такая инновационная стратегия требует интенсивных НИОКР;
3) имитационная – используется фирмами, имеющими сильные рыночные и технологические позиции.
Имитационная стратегия применяется фирмами, не являющимися «пионерами» в выпуске на рынок тех или иных нововведений. При этом ими копируются основные потребительские свойства (но не обязательно технические особенности) нововведений, выпущенных на рынок малыми инновационными фирмами или фирмами-лидерами.
Инновационная стратегия исходит из принципа «время–деньги».
Направления выбора инновационной стратегии с учетом рыночной позиции (контролируемая доля рынка и динамика его развития, доступ к источникам финансирования и сырья, позиции лидера или последователя в отраслевой конкурентной борьбе) показаны на следующей схеме (рис. 5.6).
Рыночная позиция |
Слабая |
Приобретение другой фирмой |
Стратегия следования за лидером |
Интенсивные НИОКР, технологическое лидерство |
Благоприятная |
Рационализация |
|
Поиск выгодных сфер приложения технологии |
|
Сильная |
Ликвидация бизнеса |
Рационализация |
Организация рискового проекта |
|
|
Слабая |
Благоприятная |
Сильная |
|
Технологическая позиция |
||||
Рис. 5.6. Направления выбора инновационной стратегии
Выбор инновационной стратегии осуществляется по каждому направлению, выделенному при постановке цен. Упрощенная модель этого выбора, представленная ниже в виде матрицы, разработана Бостонской консультативной группой и предназначена для выбора инновационной стратегии в зависимости от доли рынка и темпов роста в отрасли.
В соответствии с этой моделью фирмы, завоевавшие большие доли рынка в быстрорастущих отраслях («звезды»), должны выбирать стратегию роста. Фирмы, имеющие высокие доли роста в относительно стабильных или сокращающихся отраслях («дойные коровы»), выбирают стратегии ограниченного роста. Их главная цель – удержание позиций и получение прибыли. Фирмы, имеющие малую долю рынка в медленно растущих отраслях («собаки»), выбирают стратегию отсечения лишнего (табл. 5.6).
Таблица 5.6
Доля рынка
|
Доля рынка |
||
|
Высокая |
Низкая |
|
Темпы роста |
Высокие |
Звезда |
? |
Низкие |
Корова |
Собака |
|
Для предприятий, слабо закрепившихся в быстрорастущих отраслях экономики, ситуация требует дополнительного анализа, так как ответ здесь неоднозначен и имеют место две альтернативы:
1) интенсификация усилий на данном рынке;
2) уход с рынка.
Выбирая варианты инновационной стратегии, фирма может воспользоваться матрицей «Продукция – рынок» (табл. 5.7).
Принимая к реализации ту или иную инновационную стратегию, руководство должно учитывать четыре основных фактора, а именно:
1) риск (какой уровень риска фирма считает приемлемым для каждого из принимаемых решений);
Таблица 5.7. Матрица «Продукция – рынок»
|
Продукция, выпускаемая в настоящее время, в % |
Новая продукция, связанная с выпускаемой, в % |
Совершенно новая продукция, в % |
Имеющийся рынок |
90 |
60 |
30 |
Новый рынок, но связанный с имеющимся |
60 |
40 |
20 |
Совершенно новый рынок |
30 |
20 |
10 |
2) знание прошлых инновационных стратегий и их результатов, применение которых позволит фирме более успешно разрабатывать новые инновационные стратегии;
3) фактор времени. Нередко хорошие идеи терпели неудачу в результате того, что были предложены к осуществлению в неподходящий момент;
4) реакцию на владельцев. Стратегический план разрабатывается менеджерами компании, однако часто владельцы могут оказывать силовое давление на его изменение. Руководству компании стоит иметь в виду этот фактор.
Разработка инновационной стратегии может осуществляться тремя путями: сверху вниз, снизу вверх и с помощью консультативной формы. В первом случае стратегический план разрабатывается руководством компании и как приказ спускается по всем уровням управления.
При разработке «снизу вверх» каждое подразделение (служба маркетинга, финансовый отдел, производственные подразделения, служба НИОКР и т. д.) разрабатывает свои рекомендации по составлению стратегического плана в рамках своей компетенции, затем эти предложения поступают руководству фирмы, которое обобщает их и принимает окончательное решение на обсуждение в коллективе. Это позволяет использовать опыт, накопленный в подразделениях, непосредственно связанных с изучаемыми проблемами, и создает у работников впечатление общности всей организации в разработке инновационной стратегии.
Кроме того, фирма может воспользоваться и услугами консультантов для исследования организации и выработки инновационной стратегии.