11.Методи аналізу зовнішнього та внутрішнього середовища: swot – аналіз і бенчмаркінг

У процесі стратегічного аналізу необхідно звернути увагу на логічний перехід від аналізу мікро- і макросередовища підприємства до розробки альтернатив і вибору з них оптимальної стратегії.

За ступенем зв’язків елементів середовища зі стратегічним управлінням підприємства розрізняють такі його складові частини: макрооточення; безпосереднє оточення; внутрішнє середовище.

Стратегічний аналіз макросередовища включає вивчення впливу економіки держави, правового регулювання, політичних процесів, природних умов і ресурсів, соціальних аспектів на стратегію розвитку підприємства. Ці елементи макрооточення не мають прямого зв’язку з підприємством, але впливають на формування загальної атмосфери бізнесу.

Безпосереднє оточення аналізується за такими основними компонентами: покупці, постачальники, конкуренти, ринок робочої сили та інші. Воно охоплює тих учасників ринку, з якими підприємство має прямі стосунки або які безпосередньо впливають на його діяльність.

Стратегічний аналіз внутрішнього середовища виявляє можливості і потенціал, на який може розраховувати підприємство у конкурентній боротьбі в процесі досягнення своїх цілей. Внутрішнє середовище включає такі елементи підприємства: виробництво, фінанси, маркетинг, управління персоналом, організаційну структуру.

Одним з методів аналізу внутрішнього і зовнішнього середовища є SWOТ – аналіз.

Метод SWOТ – аналіз ґрунтується на підході, який дає змогу вивчати зовнішнє і

внутрішнє середовище підприємства разом. За допомогою цього методу можна встановити взаємозв’язки між силою та слабкістю, які властиві підприємству, і зовнішніми загрозами та можливостями. Спершу виявляють сильні і слабкі сторони, в також загрози і можливості, після цього встановлюють взаємозв’язки між ними, що може бути використано для розробки стратегії підприємства.

Практика використання цього методи встановила такий набір характеристик,

висновок за якими дає можливість скласти список слабких і сильних сторін підприємства, а також перелік загроз і можливостей, пов’язаних із зовнішнім середовищем.

Можливості SWOT –аналізу. Дозволяє провести інвентаризацію існуючих можливостей і вузьких місць компанії, які повинні бути враховані в процесі стратегічного планування. При цьому ринкові можливості аналізують, наприклад, у зв’язку з просуванням нового товару або продажами існуючих, як і плануються.

Сильні сторони: високий рівень компетентності; адекватні фінансові ресурси;

висока кваліфікація персоналу; добра репутація у покупців і клієнтів; відомий лідер ринку; винахідливий стратег у функціональних сферах діяльності підприємства; можливість одержання економії від збільшення обсягу виробництва; захищеність від сильного конкурента; технологія, що відповідає сучасним вимогам та ін.

Слабкі сторони: відсутність чітких стратегічних напрямів; погіршення конкурентної позиції; застаріле обладнання; низька прибутковість; відсутність спеціалістів ключової кваліфікації і компетентності; наявність внутрішніх виробничих проблем і ін.

Можливості Сприятливе зрушення курсу валют;

Можливість обслуговування додаткових груп споживачів;

Доступність ресурсів;

Низьку активність конкурентів;

Послаблення обмежуючого законодавства;

Поява нових технологій;

Розширення асортименту можливих товарів;

Зростання попиту;

Зростання рівня доходів населення;

Зниження торгових бар’єрів;

Стабілізація зовнішніх умов бізнесу;

Зменшення числа конкурентів за рахунок появи бар’єрів входження на ринок та ін.

Загрози: можливість появи нових конкурентів; сповільнення росту ринку;

зростаючий конкурентний тиск; несприятлива несприятливі демографічні зміни

Переваги SWOT –аналізу очевидні – це його простота, зручність сприйняття, тому він широко застосовується на практиці. Однак, ця модель слабо формалізована і не дає ніяких рекомендацій з формування стратегії. Цим можна пояснити появу інших більш складних методів політика держави; зміна потреб і смаків споживачів;

аналізу стратегії.

SWOT –аналіз може здійснюватися по:

Компанії в цілому;

Окремим бізнес-напрямам;

Окремим ринкам, на яких компанія функціонує;

Окремим товарно-ринковим комбінаціям і т.д.

Після того як конкретний список слабких і сильних сторін організації, а також загроз і можливостей буде складений, настає етап встановлення зв’язків між ними . для встановлення цих зв’язків доцільно складати матрицю SWOT, яка має вигляд, поданий на рис..2

	Можливості: 1. 2. 3.	Загрози: 1. 2. 3.
Сильні сторони 1. 2. 3.	ПОЛЕ СИМ	ПОЛЕ СИЗ
Слабкі сторони 1. 2. 3.	ПОЛЕ СЛМ	ПОЛЕ СЛЗ

Рис.2.Матриця SWOT - аналіз

Бенчмаркінг – це безперервний процес порівняння товарів, виробничих процесів, методів та інших параметрів досліджуваного підприємства з аналогічними об’єктами інших підприємств чи структурних підрозділів. Основна мета бенчмаркінгу полягає у виявлені негативних відхилень у значеннях порівнюваних показників і причин таких відхилень та розробці пропозицій щодо їх ліквідації. Бенчмаркінг має на меті знайти відповідь на запитання: чому інші працюють успішніше, ніж ми. За допомогою цього інструменту стратегічного аналізу можна визначити цільові параметри діяльності підприємства, яких слід додержуватись, щоб забезпечити його стабільну конкурентоспроможність.

Розрізняють три види бенчмаркінгу:

1. Внутрішній бенчмаркінг, який зводиться до аналізу та порівняння показників в діяльності різних структурних підрозділів одного й того самого підприємства.

2. Бенчмаркінг, зорієнтований на конкурентів – сконцентрований на порівняльному аналізі товарів( робіт, послуг), продуктивності виробничих процесів та інших параметрів досліджуваного підприємства з аналогічними характеристиками підприємств-конкурентів. Вважається, що найпридатнішим аналогом для порівняння є “ринковий лідер». Ідентифікація факторів, які призводять до відставання досліджуваного підприємства від лідера, дає змогу розробити рекомендації щодо скорочення відставання.

3. Функціональний бенчмаркінг, що має на меті проаналізувати окремі процеси, функції, методи й технології в порівнянні з іншими підприємствами, які не є конкурентами розглядуваного. Фірми, які застосовують схожі методи, прийоми чи технології і не є конкурентами, охоче йдуть на взаємний обмін первинною інформацією та зацікавлені в реалізації спільних проектів, спрямованих на вдосконалення тих чи інших порівнюваних операцій.

Отже, у разі бенчмаркінгу, за порівняльні аналоги можна брати підприємства-конкуренти, підприємства, які є провідними у галузі; суб’єкти господарської діяльності інших галузей; структурні підрозділи досліджуваних чи інших підприємств.

Об’єктами бенчмаркінгу можуть бути: методи, процеси, технології, якісні параметри продукції, показники фінансово-господарської діяльності підприємств.