Добавил:
Upload Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз: Предмет: Файл:
Tема 4 стратегія упр.doc
Скачиваний:
0
Добавлен:
01.07.2025
Размер:
225.79 Кб
Скачать

Тема 4. Аналіз та вибір стратегічних позицій підприємства.

ПИТАННЯ ТЕМИ ТА ОСНОВНІ ТЕРМІНИ

  1. Стратегічна сегментація зовнішнього та внутрішнього середовища фірми. Стратегічні зони господарювання, стратегічні господарські центри

  2. Аналіз та вибір позиції фірми в конкуренції

3. Управління стратегічним набором підприємства інформаційні матеріали теми

1. В процесі ускладнення умов діяльності, розширення різноманіття продукції та ринків збуту стало необхідним усвідомлення сукупності інформації про види діяльності, якими займається фірма.

Для вибору стратегічних позицій підприємства доцільно користуватися концепцією стратегічних зон господарювання (СЗГ), стратегічних господарських центрів (СГЦ), зон стратегічних ресурсів (ЗСР), груп стратегічного впливу.

Стратегічна зона господарювання (СЗГ) - це окремий сегмент оточення фірми, зовнішнього середовища фірми, на яке фірма має (чи хоче мати) вихід.

Перший крок аналізу стратегії складається у визначенні відповідних зон, їх дослідженні без зв'язків зі структурою фірми чи її поточною продукцією. Результат такого аналізу - оцінка перспективи, яка відкривається для фірми в плані росту, норми прибутку, стабільності та технології. Далі ця інформація потрібна для вибору способу конкуренції з іншими фірмами у відповідній області.

СЗГ характеризується певним видом попиту (потреб) та разом з тим певною технологією. У ролі окремих СЗГ, в залежності від підприємства, можуть виступати окремі сегменти ринку товарів народного споживання, різні сполучення цих сегментів, регіональні ринки окремих товарів чи їх сполучень, галузі виробництва (групи підприємств, що випускають однорідну продукцію).

Стратегічний господарський центр (СГЦ) - виробничі підрозділи, що виділені усередині фірми, відповідають за стратегію розвитку стратегічних зон господарювання.

Вперше такий підхід до сегментування господарської діяльності був застосований фірмою ''Дженерал Електрік'', яка до початку 70-х років працювала в 32 галузях промисловості і мала приблизно 200 автономних відділень. Фірма розподілила всі види бізнесу на декілька десятків (43) автономних одиниць, які могли діяти як окремі одна від одної господарські організації і були названі стратегічними господарськими центрами.

СГЦ повинні задовольняти наступні критерії (за У.Ротшильдом):

1) СГЦ повинен обслуговувати перш за все зовнішній ринок , а не суміжні виробництва компанії;

2) СГЦ повинен мати чітко визначене коло конкурентів, яких він намагається наздогнати та подолати (тобто СГЦ самостійно планує та здійснює крупну, довготривалу виробничо-збутову програму, а генеральний управляючий СГЦ є його керівником);

3) СГЦ повинен мати можливості розпоряджатися власною долею: що виробляти, як, коли виходити на ринок, самостійно організовувати МТЗ. Але може використовувати ресурси та послугами корпоративних служб (НДКР);

4) діяльність СГЦ повинна чітко оцінюватись в термінах прибутків та збитків.

Більш ніж 20-річний досвід функціонування систем стратегічного управління та планування на крупних фірмах підтвердив достатньо високу їх ефективність. Однак до початку 80-х років проявився і ряд недоліків. За оцінками зарубіжних спеціалістів головна причина полягає в тому, що в більшості компаній впровадження стратегічного управління здійснювалось в рамках морально застарілих організаційних структур управління. Керівники середньої ланки як і раніше головну увагу приділяли досягненню поточних цілей, питанням оперативного управління. Тобто постала необхідність забезпечення зв'язку між розробкою та реалізацією стратегічних планів, потрібна була перебудова організаційних структур та механізмів управління, що склалися. Разом з тим, зміни в системах управління тісно пов'язані і з виробничо-господарськими характеристиками фірми, з її галузевою структурою.

Там, де виробництво тяжіє до однопродуктового, великі обсяги виробництва - обґрунтовано застосування функціональних централізованих систем управління.

В багатогалузевих організаціях, де потрібні різні ринкові стратегії по кожній групі продукції та послуг, доцільна децентралізація в управлінні. Вона проявляється в широкій комерційній самостійності стратегічних підрозділів фірми та менш жорсткому контролі з боку вищого керівництва, в основному по фінансовим результатам.

Для реалізації стратегічного управління використовують: групи нововведень, програмно-цільовий підхід, матричні структури, структури з використанням СГЦ.

Це дозволяє створити організаційну структуру управління (ОСУ) адекватно та оперативно реагуючу на зміни в зовнішньому середовищі, реалізувати систему стратегічного управління, звільнити вищих керівників від роботи по оперативному управлінню, підвищити оперативність рішень, що приймаються.

СГЦ - може являти собою відділення, філіал, групу цехів чи окремий цех, тобто знаходитись на будь-якому ієрархічному рівні ієрархічної структури.

Важливою особливістю структур управління, що включають до СГЦ є їх гнучкість. Кількість СГЦ непостійна і змінюється в залежності від стратегії, що реалізується.

Американські дослідники виділяють 3 типи структур з СГЦ:

1) централізована структура (для корпорацій з обмеженою диверсифікацією виробництва). У цьому випадку стратегії розробляються на верхньому рівні управління, а у завдання СГЦ входить їх реалізація. Система стимулювання орієнтована на винагороду за рішення поточних завдань;

2) децентралізована структура (для корпорацій з обмеженою диверсифікацією виробництва, що мають частку у наукових дослідженнях та розробках та недовантажені виробничими потужностями). У цьому випадку СГЦ повністю автономні, центральні служби надають методичну допомогу СГЦ та контролюють фінансові надходження до бюджету корпорації;

3) децентралізована структура з портфельним плануванням (для корпорацій, що проводять політику широкої диверсифікації), портфель стратегій розвитку формується на рівні СГЦ, а вибір курсу розвитку - на корпоративному рівні.

Підприємство потребує постійного пошуку перспективних СЗГ. Схематично процес виділення стратегічної зони господарювання може бути представлений так:

параметри

перспектива

визначальні фактори

потреба

зростання

Фаза розвитку попиту

Розміри ринку

Торгові бар'єри

технологія

рентабельність

Звички покупців

Склад конкурентів, інтенсивність конкурентів

Канали збуту

тип клієнта

нестабільність

географічний район

фактори успіху

Економічна

Технологічна

Соціально-політична

Зони стратегічних ресурсів (ЗСР) - сукупність постачальників основних ресурсів, що можуть забезпечити підприємство цими ресурсами для виводу на ринок певного товарного асортименту.

Групи стратегічного впливу (ГСВ) - контактні аудиторії, що можуть забезпечити тиск на місію фірми та її кардинальну зміну (суспільства захисту споживачів, уряд тощо).

Управління на рівні господарських одиниць зіткнулось з необхідністю враховувати економічні, соціально-політичні, науково-технічні та інші зміни, що проходять у зовнішньому середовищі, приймати до уваги імовірність таких змін та ризик, пов'язаний з цим.

Оцінка привабливості СЗГ починається з глобального прогнозу економічних, соціально-політичних умов, технологічних умов, що цікавлять СЗГ.

Потім аналізують ступінь впливу найважливіших тенденцій та випадкових на СЗГ. В результаті - оцінка ступеня нестабільності. Нестабільність проявляється через сприятливі тенденції (О) та несприятливі тенденції (Т).

Проводять екстраполяцію попередніх тенденцій зростання та рентабельності. За допомогою аналізу факторів, що визначають попит (приріст чисельності споживачів, динаміка географічного розширення, ступінь старіння продукції, ступінь оновлення продукції, ступінь оновлення технології, рівень насиченості попиту тощо) методом бальної оцінки (від -5 до +5) виводиться оцінка в близькій та далекій перспективі. Її використовують для корекції екстраполяції росту.

Таким же чином проводять аналіз перспектив рентабельності (коливання обсягу продаж, коливання цін, циклічність попиту, рівень попиту по відношенню до потужності тощо). Враховуючи екстраполяцію даних про рентабельність, отримують оцінку можливих змін в тенденції рентабельності. Оцінка майбутньої привабливості розраховується за формулою:

Прив СЗГ (4.1)

де: G - попит;

P - рентабельність;

O - сприятливі тенденції;

T - несприятливі тенденції;

- коефіцієнти, що даються управляючими для позначення кожного фактору і в сумі дають 1; вказують на порівняльну привабливість орієнтирів фірми.

2. Найважливішим завданням фірми є додавання до набору СЗГ нових зон та вихід з тих, що більше не сприяють її розвитку. Таким чином, фірма повинна мати збалансований ''портфель'' (сукупність направлень бізнесу чи група господарських підрозділів). Для балансування портфелю застосовуються різні підходи.

Історично першою моделлю стратегічного аналізу та планування прийнято рахувати модель ''росту частки'', яка відома як модель BCG (Бостонської консультативної групи).

В моделі основними комерційними цілями фірми рахуються зростання розмірів ринку та збільшення прибутковості. (рис.4.2)

Висока

Низька

Зростання

обсягу

Високий

Зіркове поле бізнесу

''Дикі кішки''

нове поле бізнесу

попиту (темп зростання

ринку)

Низький

''Дійні корови''

зріле поле бізнесу

''Собаки''

проблемне поле бізнесу

Доля ринку

Рис. 4.2. Матриця BCG

В оригінальній версії моделі BCG прийнято , що границею високих та низьких темпів зростання є 10%-не збільшення обсягу виробництва в рік. Вісь абсцис є логарифмічною. Тому коефіцієнт, що характеризує відносну долю ринку, що займає бізнес-область, змінюється від 0,1 до 10. Відображення конкурентної позиції, яку тут розуміють як відношення обсягу продаж фірми у відповідній бізнес-області до загального обсягу продаж у її конкурентів на логарифмічній шкалі, є принциповою деталлю моделі BCG.

Основна ідея цієї моделі - наявність такої функціональної залежності між обсягом виробництва та собівартістю одиниці продукції, яка виглядає прямою на логарифмічній шкалі.

Модель BCG складається з чотирьох квадрантів:

- високі темпи зростання ринку / висока відносна доля бізнес-галузі на ринку (зірки);

- низькі темпи зростання ринку / висока відносна доля бізнес-галузі на ринку (дійні корови);

- високі темпи зростання ринку / низька відносна доля бізнес-галузі на ринку (дикі кішки, важкі діти);

- низькі темпи зростання ринку / низька відносна доля бізнес-галузі на ринку (собаки).

Модель BCG пропонує вибір певних напрямків дій для кожної позиції. Наприклад:

- для зірок: зберігати чи збільшувати долю свого бізнесу на ринку;

- для диких кішок: збільшувати долю бізнесу на ринку чи мати те, що досягнуто, чи скорочувати даний бізнес.

Вимір темпів зростання ринку проводиться на основі даних за галузями за останні 2-3 роки. Відносна доля фірми на ринку являє собою логарифм відношення обсягу продаж фірми у даній бізнес-області до обсягу продаж компанії-лідера у цьому бізнесі.

Головні припущення моделі BCG полягають у двох посилках:

- чим вище темп зростання, тим більші можливості розвитку;

- чим більша доля ринку, тим сильніша компанія (вище прибуток).

Але дослідження показують, що кореляція між часткою ринку та прибутком не така вже й сильна, щоб на її основі можна б було будувати точні прогнози. На прибуток впливають також багато змінних. Також не можна стверджувати, що обсяги виробництва відображають конкурентоспроможність фірми у окремій бізнес-галузі. Модель BCG перестає працювати, коли її хочуть застосувати до таких галузей, де невисокий рівень конкуренції чи незначні обсяги виробництва. Крім того, високі темпи зростання - це тільки одна, далеко не головна ознака привабливості галузі.

Більш досконалим інструментом ''портфельного аналізу'' є матриця ''Дженерал Електрик/Мак Кінзі'' (рис. 4.3).

У центрі уваги моделі аналіз впливу на прибуток додаткових інвестицій у конкретний вид бізнесу. На відміну від матриці BCG у моделі ''Дженерал Електрик/Мак Кінзі'' по осях у та х виставляються інтегральні оцінки привабливості галузі бізнесу (СЗГ) та відносної переваги фірми на відповідному ринку (конкурентний статус фірми).

Для оцінки конкурентоспроможності фірми у СЗГ існує декілька методів. Перший полягає в тому, що під конкурентоспроможністю розуміють рівень конкурентного статусу фірми. При розрахунку цього комплексного показника (4.2.) враховують параметри:

- рівень стратегічних капітальних вкладень (Рк);

- стратегічний норматив (Сн);

- норматив можливостей (Нм).

КСФ= Рк × Сн × Нм (4.2)

Під стратегічними капітальними вкладеннями фірми розуміють витрати на розвиток та збільшення потужностей (враховуючи виробничу інфраструктуру, будівництво), на розробку стратегії, розробку та запуск у серійне виробництво нової продукції, вкладення у майбутнє розширення потенціалу (підготовка кадрів, ''know-how'').

Залежність доходу на капітал фірми від обсягу стратегічних капітальних вкладень показана на рис. 4.3.

Привабливість СЗГ

Сильний

Середній

Слабкий

Висока

Захищена позиція

Максимальні інвестиції у розвиток

Концентрація зусиль на підтримку ефективності

Інвестиції у розширення виробництва

Прагнення до лідерства

Вибіркові інвестиції за критерієм ефективності

Укріплення слабких місць

Вибіркове розширення вироб-

ництва

Спеціалізація на обраних напрямках

Пошук шляхів здолання слабких місць

Ліквідація у випадку відсутності стабільного росту

Середня

Вибіркове розширення виробництва

Інтенсивні інвестиції у найбільш привабливі сегменти

Збільшення прибутковості за рахунок підвищення продуктивності

Вибірковість/ управління спрямоване на доходи, захист існуючої програми

Концентрація інвестицій на направленнях з високою доходністю та відносно низьким ризиком

Обмежене розширення чи збір ''врожаю''

Пошук можливостей розширення з низьким ризиком, чи скорочення інвестицій

Низька

Захист і переорієнтація

Управління поточними доходами

Концентрація на привабливих сегментах ринку

Підтримка ефективності виробництва

Управління, зорієнтоване на доходи

Захист позицій у найменш (більш) доходних сегментах

Удосконалення виробництва

Скорочення інвестицій

Ліквідація

Вибір моменту для продажу одиниці бізнесу

Скорочення постійних витрат і відмова від інвестицій

Конкурентний статус фірми

Рис.4.3. МАтриця ''Дженерал Електрик/Мак Кінзі''

Рівень стратегічних капітальних вкладень:

, (4.3)

де - рівень стратегічних капіталовкладень фірми у СЗГ;

- рівень капітальних вкладень, нижче якого присутність фірми у СЗГ недоцільна (рис.4.4);

- рівень оптимального обсягу капітальних вкладень, після якого збільшення капітальних вкладень приводить до зниження доходів.

Стратегічний норматив оцінюється так:

, (4.4)

де - оцінка факторів діючої стратегії фірми;

- фактори оптимальної стратегії.

Значення стратегічного нормативу підраховується як середньоарифметичні бальні оцінки (за шкалою від 0 до 1) за допомогою таблиці 4.1.

Таблиця 4.1

фактори успіху в майбутньому у відповідності до оптимальної стратегії

характеристика діючої стратегії

рівень діючої стратегії по

відношенню до майбутньої

/

1. політика зростання

шкала від 0 до 1

2. ринкова диференціація

3. продуктова диференціація тощо

загальний рівень нормативу

S бальних оцінок

число факторів

Оцінка нормативу можливостей фірми:

, (4.5.)

де - оцінка складових існуючого потенціалу фірми;

- оцінка необхідного потенціалу для реалізації оптимальної стратегії.

Для успіху стратегії істотне значення мають складові потенціалу, що наведені в таблиці 4.2.

Таблиця 4.2

Складові

потенціалу

Розмір

існуючого потенціалу

Необхідний потенціал

Коефіцієнт оцінки

потенціалу можливостей

1. Загальне управління

2. Фінансове управління

3. Маркетинг

4. Виробництво

5. НДКР

/

Норматив можливостей розраховується як усереднений за групами функцій.

Таблиця 4.3

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]