4. Возможность появления новых конкурентов внутри отрасли

Вероятность появления на рынке новых организаций-участниц за­висит от двух факторов: барьеров на пути вхождения в отрасль и ожида­емой реакции компаний, уже действующих на рынке, на приход ново­го соперника. Если входные барьеры высоки, на компанию-новичка немедленно обрушатся «удары» занявших оборонительную позицию конкурентов. В этом случае угроза появления в данной отрасли новых организаций невелика. Если же проникновение в отрасль не представляет особого труда, а уровень прибыли достаточно высок, то количество предприятий в ней будет увеличиваться. Однако если при этом потребительский спрос не будет расти пропорционально росту предложения в це­лом по отрасли, то цены, а следовательно, и прибыль будут падать. Например, появление новых конкурентов в последние 30 лет во многих отраслях промышленности США оказало разрушительное воздействие на самые большие и сильные компании. Это коснулось таких отрас­лей, как сталелитейная, текстильная, автомобильная, производство бытовой техники, производство металлорежущих станков, создание высоких технологий.

Угрозу появления новых конкурентов можно представить как фун­кцию девяти переменных:

1. экономия на масштабах производства;

2. товарная дифференциация;

3. объем необходимых капвложений;

4. политика государственного регулирования;

5. доступ к каналам распределения;

6. приверженность к товарным маркам и предпочтения покупателей;

7. степень готовности компаний, работающих на рынке, охранять свои позиции;

8. доступ к новым технологиям и ноу-хау;

9. использование эффекта кривой опыта.

При рассмотрении угрозы вторжения извне необходимо учитывать еще два стратегически важных момента. Во-первых, изменение условий деятельности компаний требует внесения коррективов в стратегию. Во-вторых, значительное воздействие на определяющие степень угрозы внешнего вторжения условия оказывают затрагивающие крупные сег­менты отрасли стратегические решения. В частности, усиление верти­кальной интеграции в ряде отраслей повело к возрастанию эффекта масштабов производства, одновременно выросли и связанные с объе­мом необходимых первоначальных капвложений входные барьеры.

5. Попытки компаний и различных отраслей завоевать покупателей, предлагая им своим товары-субституты

В данном случае под субститутом (заменителем) понимается материальный товар (услуга), отвечающий тем же потребностям, что и конкретный товар (услуга), производимый в рассматриваемой отрасли. Организации разных отраслей нередко вступают в острую конкурентную борьбу, поскольку выпускаемые ими товары являются взаимозаменяемыми. Продукты-субституты лимитируют возможность организации опре­делять условия продажи и получать прибыль, поскольку на определенном этапе покупатели могут отдать предпочтение заменителю.

Уровень конкуренции с товаром-субститутом определяется следующими факторами:

• затраты потребителя по переключению на товар-заменитель;

• уровень конкуренции в отрасли, производящей товары-субсти­туты;

• прибыльность отрасли, производящей товары-субституты;

• соотношение параметров цена/качество у товаров-субститутов;

• сила заменителя (степень превосходства субститута над товаром отрасли по параметрам, имеющим значение для потребителя).

Как правило, чем ниже цена заменителей, чем выше их качество и эк­сплуатационные характеристики, и чем ниже издержки пользователя, тем выше воздействие на конкуренцию со стороны товаров-субститутов.

При использовании модели М. Портера следует учитывать, что су­щественное влияние на уровень конкуренции в отрасли и на каждую из вышеперечисленных сил оказывает ряд важнейших элементов госу­дарственной политики.

1. антимонопольная политика;

2. финансовая политика стимулирования конкуренции;

3. регулирование внешнеэкономических связей;

4. участие государства в производстве и реализации продукции;

5. государственная стандартизация;

6. регулирование добычи полезных ископаемых;

7. патентно-лицензионная политика;

8. социальная защита потребителей.

Идеальная конкурентная среда в отношении получения прибыли - это такая среда, в которой и поставщики, и покупатели имеют слабую позицию, когда нет хороших товаров-заменителей, входные барьеры выхода на рынок относительно высоки и конкуренция между существу­ющими предприятиями довольно умеренная. Однако если хотя бы некоторые из пяти сил конкуренции достаточно сильны, отрасль может быть при­влекательной с точки зрения конкуренции только для тех организаций, чье положение на рынке и рыночная стратегия обеспечивают хорошую защиту против давления конкуренции, чтобы обеспечить организации возможность получать прибыль, превышающую средний уровень.

Для того чтобы проанализировать конкурентное окружение, следует оценить влияние каждой из пяти сил. Как правило, чем сильнее их об­щее давление, тем ниже рентабельность действующих в отрасли организаций.

Необходимо сформировать 5 стратегий для каждой из сил (для максимизации имеющихся возможностей и минимизации угроз), а также общую корпоративную стратегию.

Построение дерева целей

Выбор базовой стратегии организации и формулирование генеральной цели на основе информации, полученной при выполнении предыдущих глав.

Построение дерева целей организации с учетом правил: соподчиненности, сопоставимости, полноты, определенности и возможности внесения корректировок [4]. Распределение по уровням нужно осуществлять, двигаясь от сложного к простому, от генеральной цели к целям n-го уровня:

• 0 уровень - общая (генеральная) цель;

• 1-й уровень - важнейшие задачи, которые должны быть решены при движении к основной цели;

• 2-й уровень - подходы к решению важнейших задач;

• 3-й уровень - необходимые организационные и технические мероприятия.

При объемных формулировках возможно схематичное изображение с 1-го по 3-й уровень (рис.1.1) с последующей расшифровкой по тексту:

1-й уровень - важнейшие задачи, которые должны быть решены при движении к основной цели:

1. Наименование важнейшей задачи первой

2. Наименование важнейшей задачи второй

и т.д. по числу задач.

2-й уровень - подходы к решению важнейших задач:

1. Наименование подхода первого к решению важнейшей задачи первой

и т.д.

3-й уровень - необходимые организационные и технические мероприятия:

1.1.1. Наименование организационного или технического мероприятия

и т.д.

Наименование генеральной цели

1.

2.

1.2.

1.3.

2.1.

1.1.

2.2.

2.3

1.1.1.

1.2.1.

1.3.1.

2.1.1.

2.2.1.

2.3.1.

1.1.2.

1.2.2.

2.1.2.

2.2.2.

1.3.2.

2.3.2.

1.1.3.

1.2.3.

1.3.3

2.2.3.

2.1.3.

2.3.3.

Рис. 1.1. Дерево целей «Название организации»

Предложенные цели анализируются и оцениваются на предмет их достижимости, исходя из существующей специфики функционирования предприятия. Выводы по параграфу.

Параграф (3.2). В завершающем параграфе осуществляется ранжирование степени необходимости внедрения мероприятий и на его основе составляется перечень, включающий 7-10 рекомендуемых к реализации с указанием ответственных за их исполнение, сроков исполнения, предельно допустимых затрат, ожидаемого конкретного результата. Оформление ранжирования и плана мероприятий возможно в табличном виде (табл. 1.3).

Таблица 1.3

План мероприятий по перспективному развитию

«Название предприятия»

№ п/п	Содержание мероприятия	Ответствен- ный за исполнение	Предельно допустимые затраты	Сроки исполнения	Ожидаемый результат
1	2	3		4	5

Заключение. Приводятся основные результаты достижения цели исследования и каждой из поставленных во введении задач, а также выводы, сделанные в процессе выполнения курсовой работы.

Список литературы. В состав списка включается вся литература, изученная студентом в процессе написания работы, не менее 4 источников. По тексту основной части работы должны быть сделаны ссылки на литературу в квадратных скобках.

Например. Исследователь А.А. Петров понимает под стратегическим управлением следующее: «....» [1, с. 10].