5.7. Подходы к формированию стратегических альтернатив

Среди множества подходов к формированию стратегических альтернатив рассмотрим следующие:

• конкурентный стратегический подход;

• стратегический подход на основе разработки сценариев;

• стратегический подход на основе моделирования;

• стратегический подход на основе мозгового штурма;

• стратегический подход «Рост рынка  конкурентная позиция предприятия»;

• стратегический подход на основе результатов SWOT-анализа;

• портфельный стратегический подход;

• амбициозный стратегический подход.

5.7.1. Конкурентный стратегический подход

Используя для формирования стратегии конкурентный стратегический подход, изначально необходимо ответить на следующие основополагающие вопросы: что и кому продавать, где и как конкурировать, учитывая при этом, что сами ответы могут носить неоднозначный и многовариантный характер. Следовательно, возможно возникновение нескольких различных стратегических альтернатив. Очень важно их правильно оценить и выбрать окончательный стратегический вариант.

При ответе на вопрос что и кому продавать возможны следующие варианты:

• производство старого товара (услуги);

• производство модифицированного товара (услуги);

• производство нового товара (услуги), удовлетворяющего ту же потребность;

• производство нового товара (услуги), удовлетворяющего новую потребность;

• продвижение на рынок одного продукта или же использование многопродуктового подхода;

• комбинация инвестиций в производство разных продуктов;

• удовлетворение нужд и потребностей отдельных сегментов покупателей или всего сегментированного рынка.

Варианты ответов формируются в соответствии со стратегическим образом или ви2дением организации, обусловленным миссией, стратегическими целями, на основе результатов внешнего и внутреннего анализа: исследовании стадии жизненного цикла товара (услуги), сравнительной (по отношению к конкурентам) оценке конкурентоспособности собственной продукции, стадии жизненного цикла отрасли, структуры выявленных и новых потребностей, особенностей потребительского спроса, привлекательности и степени насыщенности различных сегментов рынка, портфельного анализа и т. д.

К примеру, в США насчитывается 1 млн. товарных позиций потребительской номенклатуры. В среднем супермаркете представлено около 40 тыс. товарных позиций (при этом среднестатистическая американская семья удовлетворяет свои потребности с помощью 150 товарных позиций). Нашей стране до подобного разнообразия еще далеко, хотя и отмечается рост рынка потребительских товаров в среднем на 25% в год. В такой ситуации перспективно выведение новых марок на постоянно расширяющийся рынок, но это потребует больших рекламных усилий.

При ответе на вопрос, где и как конкурировать, возможны следующие варианты:

• ведение деятельности в рамках конкретного региона, национальной системы экономики или мирового рынка;

• занятие определенной доли рынка;

• приверженность данной отрасли или переход в другие отрасли;

• достижение того или иного конкурентного преимущества;

• выбор тех или иных методов конкурентной борьбы.

Варианты этих ответов зависят от результатов исследования тенденций и перспектив развития данной отрасли, других отраслей; основных характеристик отраслей (стадии жизненного цикла, среднеотраслевых издержек, потенциала роста, барьеров входа и выхода, ключевых факторов успеха, наличия опытной кривой, наличия кластерных образований и т. д.); наличия свободных инвестиционных средств; характера конкуренции, взаимоотношений с поставщиками; наличия товаров-заменителей; специфики того или иного конкурентного преимущества и прочих.

Так, в зависимости от сложившихся рыночных условий может быть выбрана и соответствующая стратегия достижения конкурентного преимущества. Если преобладает ценовая конкуренция, более эффективной будет стратегия лидерства по издержкам, неценовая  стратегия дифференциации, имеется перспективная рыночная ниша или недостаточно инвестиционных средств  стратегия фокусирования и т. д.

Отметим, что среди российских компаний, работающих на внутреннем рынке, пока наибольшее распространение имеет стратегия минимизации издержек (плохо работающая в условиях высокой инфляции), менее распространены стратегия дифференциации (особенно дифференциации имиджа), стратегия фокусирования и другие стратегии достижения конкурентных преимуществ. Но, например, появление российских узкоспециализированных компаний  дело будущего, когда конкуренция еще более ужесточится, а рынок разделится на узкие сегменты.