2. Стратегія єдиних (гнучких) цін.

А. Стратегія єдиних цін. Вигідна компанії, яка пропонує продукцію, ціна на яку не змінюється, чи майже не змінюється.

Б. Стратегія гнучких цін. Виробник призначає різну ціну на свою продукцію для різних споживачів в залежності від того, як добре він знає свого покупця, яку кількість товару той в нього купує та інших факторів.

В. Стратегія цінової дискримінації. У даному випадку продається два товари за ціною одного, купівля товару з подарунком, знижки (За платіж готівкою, за кількість купленого товару, сезонні знижки).

Г. Стратегія встановлення цін за географічним принципом. Різні ціни для споживачів у різних частинах країни.

3. Цінові стратегії в межах товарного асортименту.

А. Стратегія цінових ліній. Фірма зазвичай створює не окремий товар, а цілий товарний асортимент. Керівництво має ухвалити рішення щодо диференціювання цін на різні товари. При незначному розриві в цінах між двома сусідніми товарами асортименту споживачі будуть купувати більш дорожчий, а при значному – дешевший.

Б. Встановлення цін на обов’язкове «приладдя». У ряді галузей промисловості продають так зване обов'язкове приладдя, яке підлягає використанню разом з основним товаром. Виробники основних товарів (станків для гоління й фотокамер) часто призначають на них низькі ціни, а на обов'язкове приладдя встановлюють високі націнки.

В. Встановлення цін на доповнювальне приладдя.

Г. Збиткового лідера. Великі супермаркети встановлюють на окремі товари ціни, як на «збиткових лідерів» заради залучення покупців до магазину в надії, що вони заодно придбають і інші товари за звичайними націнками.

3.Маркетингові стратегії компаній-челенджерів.

Маркетингові стратегії підприємств – челенджерів. Челенджери («to challenge» – кидати виклик) – це ті фірми, які успішно розвивалися та своє основне стратегічне спрямування вбачають у досягненні ринкової першості та розширенні своєї ринкової частки.

Челенджери - фірми, мета яких збільшити частку ринку і зайняти місце лідера. Че-ленджером McDONALD's є Burger King, KODAK - Fuji. У чому сутність стратегії фірми-челенджера? Це - різні варіанти стратегії наступу (атаки):

o стратегія фронтального наступу;

o стратегія флангового наступу;

o стратегія обхідного наступу.

Стратегія фронтального наступу передбачає використання проти конкурента тих самих засобів, які використовує лідер. При цьому сили челенджера мають втричі перевищувати сили конкурента.

Стратегія флангового наступу реалізується через атаку на слабкі позиції конкурента. Варіантів стільки, скільки слабких місць у конкурента: якщо в певному регіоні позиції конкурента не сильні, полем битви може бути обрано саме цей регіон. Це стосується і окремого сегмента, в якому позиції челенджера сильніші за позиції конкурента. Дуже поширена стратегія челенджера - атака через нижчі ціни. Ця стратегія може виявитися для лідера дуже відчутною, отже, і вельми ефективною для челенджера.

Стратегія обхідного наступу (різновидом якої є "партизанський маркетинг") має на меті зламати позиції конкурента.

Кожний із варіантів стратегії наступу базується на конкурентних перевагах фірми-челенджера і є по суті стратегією диференціації.

4. Маркетингові стратегії компаній-нішерів.

Нішери – це фірми, які обслуговують невеликі сегменти ринку, що залишився поза увагою великих підприємств.

Ця стратегія розглядається з різних позицій:

стратегія ніші відтворює найголовніший принцип маркетингу, орієнтацію на виявлення  і задоволення  специфічних потреб споживача.

Її основна сутність – пошук і спрямованість діяльності фірми, на специфічні потреби  споживачів, які не є об`єктом діяльності інших фірм:

при виборі стратегії ринків ніші необхідно враховувати такі  фактори, як конкуренція, цільовий ринок та можливості щодо формування конкурентних переваг;

обрана ніша повинна забезпечувати фірмі прибутковість, потенціал росту, низький рівень конкуренції, спроможність фірми відстоювати свої позиції в ніші.

Основна ідея стратегії ніші полягає у спеціалізації фірми  на певному сегменті ринку, при цьому спеціалізація може бути класифікована  за такими ознаками:

за географією;

за кінцевими споживачами;

за співвідношенням ціна-якість;

за сервісним обслуговуванням;

за різновидами споживачів;

за властивостями товарів.

Обираючи стратегію ринкової ніші, необхідно враховувати такі основні фактори:

конкуренцію;

цільовий ринок;

власні можливості фірми щодо формування конкурентної переваги;

особливості позиціонування, тобто представлення товару споживачам.

Обрана ринкова ніша повинна забезпечувати п:підприємству:

прибутковість;

потенціал зростання (ринкова перспективність);

відповідність ресурсним можливостям підприємства;

низький ризик конкуренції;

спроможність фірми відстояти свої ринкові позиції в ніші.

Стратегія ринкової ніші також дуже часто є базовою атакуючою стратегією челенджерів стосовно ринкового лідера. Найбільш підходить для невеликих фірм, які тільки розпочали свою діяльність.

Залежно від співвідношення темпів зростання підприємства-нішера та темпів зростання безпосередньо ніші виділяють такі різновиди маркетингових стратегій:

1) стратегію підтримання позицій;

2) стратегію інтеграції;

3) стратегію виходу за межі ніші;

4) стратегію лідерства в ніші.

Стратегія підтримання позицій застосовується, якщо темпи зростання і ніші, і нішера зменшуються. У цьому разі підприємство не має ні ринкової необхідності розширяти свою діяльність, ні внутрішніх можливостей для розширення. Тому доцільно підтримувати позиції в даній ніші, поки вона не втратить свою ринкову актуальність.

Стратегія інтеграції застосовується, коли темпи зростання ніші випереджають темпи зростання нішера, тобто фірма-нішер вже не в змозі задовольнити зростаючі потреби ніші за рахунок використання власних можливостей. У цьому разі, ще маючи привілеї позиції нішера, підприємство повинне проаналізувати можливість використання різновидів стратегії інтеграції.

Стратегія лідерства в ніші використовується у тому випадку, коли і ніша, і нішер мають тенденцію до прискореного зростання, тобто ринкові можливості ніші розширюються, і фірма має внутрішні можливості для їх задоволення – вона має всі підстави, щоб стати лідером у ніші.

Стратегія виходу за межі ніші застосовується тоді, коли темпи зростання фірми-нішера випереджають темпи зростання ніші. Виникає можливість і необхідність виходити в інші сфери бізнесу, використовуючи стратегії росту та диверсифікації. При цьому зовсім не обов'язково залишати діяльність у даній ніші. Нішу не слід залишати до того часу, поки вона є прибутковою.

 

5.Використання матриці Мак-Кінсі для оцінки стратегічної позиції компанії.

Принцип матричної техніки покладено в основу багатьох конкретних методів вибору загальнокорпоративної стратегії, зокрема, в основу побудови матриці «Мак-Кінсі/ДЕ» («Мак-Кінсі/Дженерал Електрик», англ. «McKinsey/GE»). Зазвичай такі матриці будуються на основі пари стратегічно важливих змінних, таких, як швидкість зростання галузі, розміри ринку, довгострокова привабливість галузі, конкурентний статус і т.п.

На відміну від двофакторної матриці БКГ,  матриця «Мак-Кінсі/ДЕ» є її більш детальним варіантом і вже багатофакторною матрицею. Її запропонували консультативна кампанія «McKinsey» і кампанія «General Electric» у США. В матриці «Мак-Кінсі» фактор  «Відносна частка ринку», що знаходиться у матриці БКГ, перетворюється на багатофакторне поняття «Конкурентоспроможність підприємства» або по-іншому «Стратегічне становище підприємства» (горизонтальна вісь). А фактор «Темп зростання ринку» – на «Привабливість галузі (ринку)» (вертикальна вісь). Як наслідок, матриця складається уже не з чотирьох, а з дев’яти квадрантів і характеризує довгострокову привабливість ринку (галузі) та конкурентну позицію товарів підприємства на ньому. Її також ще називають: «привабливість – конкурентоспроможність» (рис. 1) [4, с. 182].

Тому у відповідності до матриці БКГ матриця «Мак-Кінсі/ДЕ» має більш широку сферу застосування. В порівнянні з матрицею БКГ в матриці «Мак-Кінсі/ДЕ» відображений більш гнучкий підхід до формування стратегії. Наприклад, якщо конкурентний статус підприємства слабкий, а прогнози розвитку ринку не передбачають бурхливого росту («собаки»), це ще не означає, що даний напрямок діяльності необхідно залишити: може статися, що «собаки» знизять ризик, але збільшать ефективність діяльності підприємства в іншій, більш перспективній сфері, тобто проявиться так званий синергічний ефект [1, с. 281].

Матриця «Мак-Кінсі/ДЕ» містить дев’ять клітинок що розташовані в двовимірній системі координат -галузева привабливість та сили/позиції в конкуренції конкретного бізнесу. Обидва елементи її вертикального та горизонтального поділу характеризуються комплексом величин, а не визначаються одним показником. Критерій визначення довгострокової галузевої привабливості включає:

·     ємність ринку та темпи його зростання;

·     інтенсивність конкуренції;

·     вхідні та вихідні бар’єри;

·     сезонність та циклічність коливань;

·     потреба в капіталовкладеннях;

·     загрози та можливості галузей, що розвиваються;

·     вплив соціального, екологічного факторів, а також, державного регулювання [3].

Щоб отримати формальну, кількісну оцінку довгострокової галузевої привабливості, кожному показнику потрібно присвоїти вагу, що відповідає її важливості для керівництва та тій рол і, що відіграє цей показник у виборі стратегії. Сума всіх вагів повинна дорівнювати 1,0. Зважені оцінки привабливості розраховуються шляхом перемноження оцінки кожного показника привабливості галузі (при оцінці можна використовувати шкалу від 1 до 5 або від 1 до 10) на вагу конкретного показника. Сума зважених оцінок всіх факторів привабливості дає довгострокову галузеву привабливість.

Оцінка привабливості розраховується для кожної галузі, що представлена в портфелі компанії. Рівень привабливості галузі визначає її позицію в матриці по вертикалі.