8. Планування часу керівників і спеціалістів. Шляхи підвищення ефективності використання робочого часу

Спостерігати за затратами свого часу й оцінювати, чи дійсно ці затрати відповідають вашим потребам, можна за допомогою таких запитань: що я відчуваю, коли роблю це? Як я використо­вую свої здібності? Який результат моїх часових затрат? Чи відчу­ваю я напруження в даний момент? Чи дійсно я сповнений енергії та сил? Як і чому я вирішив потратити час саме на це? Зверніть увагу - ці запитання служать лише для отримання інформації, а не для винесення судження. Якщо ви незадоволені собою, ваші судження можуть стати на заваді процесу навчання і внесення змін. Більш корисно просто подивитися на те, як витрачається час, і зібрати ці спостереження. Це врешті вплине на вашу само­оцінку, і зміни відбудуться самі по собі.

У багатьох керівників виникають проблеми з розподілом часу. Але ті, хто вміє ним ефективно розпоряджатися, стають дуже скрупульозними, «укладаючи» свій час, вони постійно ставлять перед собою такі запитання: чи треба це робити? Чи хочу я це робити? Якими можуть бути потенційні результати? Як це зробити найпростіше? Чи можу я залучити собі у допомогу додаткові ресурси? Чи не можу я зробити щось інше?

Ідея, яка міститься в терміні «вклад часу», вкрай корисна. Тре­ба ставитися до свого часу так, як талановитий вкладник капіта­лу поводиться із своїми акціями. Проблеми в тому та іншому випадку подібні. Інвестор не може мати вклади скрізь і тому обирає певні капітальні вкладення. Він так розподіляє свої інвестиції, щоб загальний ефект був найбільшим. Аналогічно й менеджер розпо­ряджається обмеженою кількістю часу і повинен, вкладаючи його, максимізувати свої результати. Досягненню успіхів у цій справі сприяє чітке й постійне планування своєї роботи.

Планування - це те, з чого повинен починати керівник. Це раціо­нальне визначення того, куди ви хочете йти і як ви збираєтесь до­сягти цього. Поки ви цього не зробите, ви не можете бути впевне­ним у тому, що ваші зусилля використовуються в правильному напрямку. Римський політичний діяч, філософ і письменник Л. Сенека радив: «Коли людина не знає, в яку гавань вона прямує, жоден вітер не буде дути в потрібному напрямку».

Багато керівників за своєю вдачею - лідери. Вони приймають рішення інтуїтивно, без попереднього обмірковування. Але все-таки для більшості керівників, коли роботи стає дедалі більше й більше і вона ускладнюється, планування виявляється потрібним не тільки для того, щоб чітко уявляти собі, чого вони прагнуть, а й передбачити різні варіанти виконання роботи.

Керівники часто чинять опір плануванню через небажання при­святити цьому час і думки, а також розробити для цього особливі процедури та взяти на себе певну відповідальність. Терміновість не­відкладних справ зазвичай перемагає. Чим більше справ звалюєть­ся на керівника, чим більша пака паперів на його столі - тим менше керівник буде схильний до того, щоб викроїти час для планування. Але в тривалій перспективі - це його єдина надія. Керівники, які чинять опір плануванню, тому що в них немає часу, не в змозі за­зирнути вперед і передбачити величезну економію часу та поліп­шення роботи, до яких призводить це планування. Екс-президент компанії «Дюпон», Кліфорд Грінволт, сказав з цього приводу, що висококваліфікованими можна вважати тих, які спочатку склада­ють план, а потім дотримуються його спокійно, не заганяючи себе божевільним темпом. Планування власного часу полегшує виконан­ня роботи, тому що кожна хвилина, яка витрачається на плануван­ня, зберігає три-чотири хвилини у роботі.

Планування може проходити в три етапи:

1. Розміщення пріоритетів за строками та важливістю.

2. Планування справ за часом доби і днями тижня з урахуван­ням індивідуальної продуктивності й таких факторів, як складність переговорів, стикування справ за місцем, втрати часу на транс­порт тощо.

3. Підбір запасних варіантів справ і можливого резерву часу.

У кожному новому питанні спочатку потрібно сформувати про­блему, потім обрати стратегію та конкретний план дій.

Можна зробити фотографію часу, аналіз його затрат, норму­вання, плани, але без практичного застосування це не дасть ефек­ту. Потрібно зрозуміти особливості стилю своєї роботи та виявити його недоліки, які заважають організувати роботу найбільш раці­онально. Часто робочий день завершується з почуттям незадово­леності через те, що не вдалося повністю виконати заплановані справи. Несподівані візитери, телефонні дзвінки, розмови заби­рають значну частину часу. Але не потрібно шукати винних серед інших, треба подивитись, що залежить від нас самих.

К. Хаберкорн вважає, що навіть найбільш кваліфіковані керів­ники вдаються до одного з семи «гріхів» (а іноді до всіх відразу). Суть їх така.

Гріх перший: перенесення рішення на завтра. Він - найбільш поширений. Купа паперів на столі - його перша ознака. Головна причина - слабкість характеру, в чому потрібно чесно собі зізна­тися. Необхідно перебороти страх перед невідкладним рішенням, яке часто зволікається, якщо проблеми та цілі незрозумілі. В ос­танньому випадку допомагає письмове формулювання найближ­чих завдань. Прискорюють рішення жорсткі строки, які вста­новлюються контрагентом, а якщо їх немає - потрібно зробити самостійно. Відкладаючи справу, треба пам'ятати, що «годинник увімкнений» і втрати зростають.

Гріх другий: виконання роботи наполовину. Бути дуже заван­таженим і працювати творчо - зовсім не одне й те саме. Можна займатися справами, але вирішувати їх малу частину. Корисніше для справи та здоров'я (особливо для нервової системи) обмежи­тися остаточним вирішенням декількох проблем, а не хапатися за все, не доводячи справи до кінця.

Полегшує роботу розподіл пріоритетів і плановість.

Гріх третій: прагнення зробити все відразу. Це неминучий шлях до неврозів. Більшість із нас можуть інтенсивно займатися вирішенням тільки однієї проблеми. Тому переходити до нового завдання слід, або вирішивши попереднє, або отримавши повну уяву про його розв'язування. Якщо проблема багатогранна, корисно головну мету написати на папері й постійно тримати Його на столі на помітному місці.

Гріх четвертий: прагнення зробити все самому. Завдання керівника не в тому, щоб завантажити себе роботою, а в тому щоб планувати, спрямовувати та контролювати роботу інших

Гріх п'ятий: впевненість, що ви знаєте все краще інших. Для більшості фірм звичайною справою є передача частини робіт спеці­алізованим фірмам - субпідрядникам. Багато керівників не усві­домлює, що часто опиняється в ролі «субпідрядників», навантаживши себе деякими спеціальними управлінськими завданнями які спеціалісти вирішили б швидше й краще. Відкиньте фальши­вий сором, не бійтеся втратити свій авторитет - звертайтеся по спеціалістів.

Гріх шостий: невміння розмежувати функції. Відсутність чіткого розмежування завдань, відповідальності та службових функцій призводить до плутанини й конфліктів. Виникає непотрібне особисте суперництво - «Хто більш впливовий?» Керівники, відбиваючись від втручання зовні, часто самі втручаються в чужі справи. Найефективніший засіб боротьби з дублюванням функцій і зазіханням на всебічну компетентність - чіткі та деталізовані посадові інструкції, які враховують гнучкість розвитку організації та цілі їх діяльності, що постійно змінюються

Гріх сьомий: спроба звалити провину на інших. Багато керівників спрямовують енергію на зовсім непотрібні справи. Найбільш типовий приклад - перекладання провини на інших у випадку невдачі, коли енергія спрямовується в минуле, хоча виправити вже нічого не можна. Корисніше націлити енергію на майбутнє - на те, що потрібно робити негайно. Завдання керівника - встановити об'єктивні причини невдач, а не шукати «козла відпущення».

Серйозним ворогом керівника є повільність. Вона може бути пов'язана з виконанням неприємної справи, складністю проблеми розгубленістю.

Неприємна справа часто відкладається в надії, що все обійдеться, але, як правило, «не обходиться». Найбільший довготривалий негативний ефект спостерігається при відкладенні наприклад, профілактичних ремонтів (аварії), гаяння часу щодо освоєння нової продукції (втрата ринку збуту), перенесення переговорів про постачання сировини (призводить до збоїв у виробництві і збільшення транспортних витрат), повільність щодо поліпшення умов праці (плинність кваліфікованих кадрів) тощо. Стикаючись з неприємною роботою, потрібно тримати в пам'яті «принцип 80 : 20». Як правило, 20% виробів приносять 80% прибутку, 80% конфліктів виникають з 20% підлеглих, 80% рекламацій приходить від 20% споживачів і 80% свого часу ви витрачаєте на 20% справ.

Для керівників, які раціонально використовують свій час, притаманні такі загальні риси:

1. Керівники бережно ставляться до свого часу, усвідомлюючи, що це безцінний ресурс, який вимагає розумного поводження з ним. Перед тим, як прийняти рішення про виділення часу на якусь конкретну діяльність, оцінюють її з точки зору корисності. Та, що не обіцяє вагомих результатів, як правило, відразу ж відкидаєть­ся.

2. Свідоме та цілеспрямоване використання часу для вирішен­ня не одного, а декількох завдань відразу.

3. Управлінці удосконалюють вміння делегувати свої повнова­ження.

4. Планування використання часу, складання розкладу дій.

5. Підхід до розв'язування проблем, який полягає в оцінці його ефективності. При виникненні труднощів і в моменти, коли по­трібно знайти рішення, керівник, який ефективно використовує час, обирає такий метод, який сприяє ефективному вирішенню проблеми.

25