2. Психосоціологічні особливості стратегічної функції

Особливо важливим для діяльності організації є вміння керівника визначати її загальну концепцію, стратегію. Без цього неможливо з'ясувати місію організації, встановити чіткі, довгострокові цілі, сформулювати зрозумілі спільні кроки, спрямовані на її досягнення.

Стратегія – довгостроковий курс розвитку організації, який ґрунтується на усвідомленні сутності її виробничо-господарської та соціальної діяльності, способів досягнення її цілей.

При розробці стратегії організації необхідно подбати про логічний взаємозв'язок обох її фаз - формулювання та реалізації. У процесі розроблення стратегії окреслюються наступні етапи:

1. Визначення місії, цілей та цінностей організації.

2. Аналіз навколишнього середовища.

3. З'ясування завдань.

4. Стратегічний вибір можливих альтернатив.

5. Аналіз альтернативних стратегій, варіантів, шляхів досягнення цілей.

Позитивне вирішення цих питань є підставою для затвердження стратегії організації, після чого настає фаза її реалізації.

Успішне виконання стратегічної функції пов'язується із подоланням проблем, що мають психосоціальний вимір: делегування повноважень; прийняття рішень; побудова інноваційної тактики (обов'язково має враховувати психологічний опір людей організаційним нововведенням).

В Україні спостерігаються ознаки управлінської кризи: власники підприємств втрачають контроль за роботою менеджерів-виконавців (ті беруть «відкати» і т. ін.). Щоб ефективно контролювати їх діяльність, необхідно ефективно розробляти стратегію, і у відповідності з нею - оцінювати діяльність менеджменту. З цією метою організації повинні мати плани розвитку організації - «п'ятирічки» (а не плани заходів на два-три роки). Необхідно також регламентувати повноваження керівника: які рішення він може приймати самостійно, а які - лише колегіально.

3. Психологічні аспекти прийняття управлінських рішень

Вміння керівника правильно приймати рішення, виробити творчий підхід до нього визначають його спроможність виконувати управлінські функції.

Незважаючи на багатоманітність підходів, всі автори відзначають загальні риси прийняття рішення. Тому можна окреслити дві ознаки прийняття рішення.

1. Наявність на початку дії усвідомлюваної невизначеності. З невизначеністю завжди пов'язаний вибір з деякої кількості варіантів.

2. Наявність наприкінці дії свідомого санкціонування результату.

Стилі, стратегії, групи та типи прийняття рішень

Існують три періоди процесу прийняття рішення:

1. Підготовчий період, коли на підставі об'єктивних даних відбувається усвідомлення існуючих альтернатив. Даний період включає такі моменти:

а) пошук доцільного різновиду поведінки;

б) у центрі свідомості перебуває мотивація, на підставі якої приймається рішення.

2. Період прийняття рішення.

3. Період реалізації рішення.

Ю. Кулюткін за основу виділення стилів бере співвідношення антиципації та контролю. Автор виділяє п'ять стилів або типів рішення:

а) імпульсивні рішення, коли антиципація переважає над контролем (А>К);

б) рішення з ризиком (А>=К);

в) врівноважені рішення (А=К);

г) обережні рішення (А< = К);

д) інертні рішення (А<К).

Г.Саймон поділяє управлінські рішення на непрограмовані та програмовані. Під програмованими слід розуміти систематично повторювані рішення, для вироблення яких використовують певні процедури. Непрограмовані рішення характеризуються новизною, унікальністю, значимістю суб'єктивного аспекту. Таким чином, оптимальна стратегія діяльності керівника має полягати в тому, щоб максимально розширити сферу застосування програмованих рішень. Це дозволить керівникові приділяти увагу непрограмованим рішенням, кожне з яких є по-своєму специфічним.

У психології виділяють чотири різновиди взаємодії в процесі прийняття управлінських рішень:

1. Абсолютна перевага керівника над усіма учасниками, які приймають рішення. При жорсткому управлінні, ініціатива посадових осіб скупа. За такої поведінки керівника рішення фактично приймають одноосібно, посадові особи "штампують" запропоновану їм думку.

2. Сильна перевага керівника. У цьому випадку керівник вислуховує думки посадових осіб, за необхідності оцінює ці думки й пристосовує їх можливість до власної точки зору. Учасники мають можливість вислухати один одного й висловитись.

3. Оптимальна активність керівника при взаємодії з неформальним лідером. Керівник, намагаючись не випускати з рук управління, часом надає можливість аргументувати свої точки зору активним учасникам обговорення проблеми. Має місце безконфліктне спілкування посадових осіб.

4. Конфліктна взаємодія керівника з неформальним лідером. За таких умов у процесі прийняття рішення виявляється чітко виражена тенденція підлеглих втручатися в обговорення проблеми. Неформальний лідер, який стає виразником думки групи, нерідко нав'язує свою точку зору.

Схема прийняття рішення

Мал. Схема процесу прийняття рішення

Доведення інформації до підлеглих

Для успішної реалізації рішення доведення інформації до підлеглих з урахуванням сучасних вимог є досить суттєвим. Розпорядча інформація подасться у вигляді наказу, розпорядження, інструкції, методичних вказівок, правил, нормативів і т. ін.

При доведенні інформації до підлеглих керівник повинен розробити оперативний план для введення рішень в дію. В даному плані передбачаються конкретні заходи і напрямки роботи, основні етапи відповідальних за них і за рішення в цілому. Все це доводять до відома колективу.

Час від часу керівник здійснює відбір людей, конкретних виконавців, які могли б успішно реалізувати установлений обсяг робіт і забезпечити ефективність рішення. У таких умовах потрібно виходити із кваліфікованого рівня виконавців, досвіду їх роботи, навичок керівництва та виконання. Визначивши коло таких виконавців, потрібно встановити їхні права, потрібні для даної роботи, та відповідальність, пояснюючи суть і специфічність конкретного рішення.

Розробка змісту розпорядчих актів

Розробляючи розпорядчі акти, управлінцям потрібно домагатись чіткого і зрозумілого формулювання кожного рішення, визначення суті та обсягу завдання, вказати відповідального виконавця, строки і способи здійснення, передбачити потрібні для цього засоби.

Система Ж. Гостеле, названа з його ініціативи "методологією практичної майстерності", визначає декілька причин невиконання розпорядчих актів, а саме:

а) розпорядження погано сформульоване, незрозуміла його мета або необхідність дії, недостатній рівень пояснення. У такому випадку його треба переглянути і виправити;

б) розпорядження було правильним, але не зрозумілим для виконавця. Керівник повинен переконатися в тому, що його зрозуміли, а виконавець не має права приймати розпоряджень до повного з'ясування їх змісту;

в) розпорядження було правильним і адекватно прийнятим, але виконавець не мав потрібних умов для його виконання і подолання труднощів. Це викликано тим, що керівник повинен віддавати накази та створювати необхідні умови для їх виконання. Виконавець не повинен приймати розпоряджень, допоки не доведе неможливість їх виконання і не отримає забезпечення додатковими засобами і умовами;

г) розпорядчий акт гарантував всі необхідні передумови для його виконання, однак виконавець не був достатньо зацікавлений або був внутрішньо не зацікавлений розпорядженням. У даному випадку вина за невиконання залишається за виконавцем, однак і керівник несе часткову відповідальність, оскільки в його обов'язки входить переконання підлеглих і знаходження шляху для підвищення зацікавленості в роботі.

Перевірка ефективності рішень

Рішення ефективне, якщо воно сприяє наближенню до поставленої мети. У випадку багатоцільової діяльності ефективним можна вважати рішення, при якому досягається позитивний результат і воно не суперечить іншим цілям або ж значно переважає деякі другорядні цілі. Перевірка ефективності рішення є останнім етапом процесу вирішення проблеми.

Правила прийняття управлінських рішень

1. Перед тим, як заглиблюватися в деталі проблеми, намагайтеся уявити її в цілому.

2. Не приймайте рішення, поки не розглянете всі можливі варіанти.

3. Сумнівайтеся. Навіть загальновизнані істини повинні викликати сумнів.

4. Намагайтеся подивитися на поставлену перед вами проблему з найрізноманітніших точок зору, навіть якщо шанси на успіх здаються мінімальними.

5. Шукайте модель чи аналогію, яка допоможе нам краще зрозуміти суть проблеми. Це може бути математична формула, графічна модель (схема, діаграма), словесна модель, репродукція, тощо.

6. Задавайте якомога більше запитань. Правильно поставлене питання може радикально змінити зміст відповіді.

7. Не задовольняйтесь першим рішенням, яке прийде вам в голову. Пошукайте інше. Знайдіть в обох рішеннях слабкі місця, порівняйте їх, виберіть оптимальне.

8. Перед прийняттям остаточного рішення поговоріть з ким-небудь про свої проблеми. Завжди варто знати, що думають інші. Вони нерідко бачать те, що може випасти з вашого поля зору.

9. Не нехтуйте своїми відчуттями. Не можна применшувати значення почуттів, переживань, інтуїції. Як правило, вони не обманюють.

10. Пам'ятайте: кожна людина бачить життя і щоденні проблеми із власної точки зору.