12.7. Моделі та методи процесу вироблення та реалізації рішень

Традиційна модель процесу вироблення та реалізації рішень:

І. Виявлення проблемної ситуації і встановлення мети. У цей час відбуваються визначення мети рішення (чого потрібно досягти) і визначення критеріїв оцінювання результатів рішення.

ІІ. Збір різноманітної інформації, виявлення обмежень. На цьому етапі вивчаємо суть питання, умови для прийняття ефективного рішення.

ІІІ. Розробка альтернатив рішення та вибір оптимального варіанта. Потрібно розробити й оцінити альтернативні варіанти, обрати оптимальне рішення згідно з визначеними критеріями.

ІV. Організація виконання прийнятого рішення. Оформлення наказу або розпорядження, розробка планів і термінів реалізації рішень, оцінювання результатів і можливості прийняття рішення.

Досвід прийняття і реалізації рішення стає безцінним надбанням управлінського досвіду.

Під час вивчення значимих проблем, що потребують управлінського рішення, використовують наукові методи. У різних джерелах наводяться класифікації методів, які використовуються в разі розробки рішень.

Згідно з одним із цих джерел, уся сукупність методів поділяється на три групи:

• методи, які ґрунтуються на інтуїції. Їх застосування можливе, коли особа, котра приймає рішення, має достатній досвід і знання в певній сфері діяльності, і це дає змогу приймати рішення без аргументованих доказів, на основі внутрішнього відчуття.

• методи на основі судження, тобто з використанням логіки, послідовних доказів, що базуються на практичному досвіді;

• методи, які базуються на науково-практичному підході, раціональні, передбачають вибір оптимального рішення з поміж кількох варіантів, розрахованих шляхом використання інформації.

Усі методи прийняття рішення будуються на моделях. Існують три види моделей: описові, аналогічні, символьні.

Описова модель зображає стан, ситуацію такою, як вона є, і містить велику частину конкретних деталей, моментів і відносно малу частину абстракції: не дає змоги маніпулювати змінними величинами.

Аналогова модель зображує стан, ситуацію, де можна замінити одні елементи іншими, які відрізняються за властивостями чи ознаками.

Цими моделями легше маніпулювати, ніж описовими, оскільки в них більш високий рівень абстракції.

Символьна модель зображує властивості та елементи стану ситуації символами. Найпоширеніше в математичних моделях три групи методів (за Н. Кабенкін): неформальні (евристичні), колективні, кількісні.

Неформальні методи ґрунтуються на аналітичних здібностях осіб, які приймають рішення. Це сукупність логічних прийомів і методів вибору оптимальних рішень, які приймає керівник шляхом теоретичного порівняння альтернатив з урахуванням нагромадженого досвіду. Неформальні методи базуються на інтуїції керівника та приймаються оперативно.

Колективні методи передбачають визначення кола осіб учасників даної процедури. Найчастіше це тимчасовий колектив, до якого включаються як керівник, так і виконавці. Головними критеріями формування такої групи є компетентність, здатність виконувати творчі завдання, конструктивність мислення, комунікабельність.

Колективні форми роботи: засідання, нарада, робота в комісії тощо.

До колективних форм належить ”мозкова атака”. Це спільне генерування нових ідей з наступним прийняттям рішення.

”Мозкова атака” складається з таких стадій:

1. підготовка винесення проблеми, чітке визначення проблеми, відбір учасників, визначення ведучого;

2. пошук представлення й аналіз проблем ведучим;

3. висловлення спонтанних пропозицій з боку учасників;

4. розвиток ідей, узагальнення результатів;

5. оцінювання ідей експертами:

• позитивне – до виконання;

• негативне – не підходить;

• на доопрацювання.

Метод Дельфі – багатоетапна процедура анкетування. Після кожного етапу відбувається узагальнення (обробка). Результати повідомляються експертам з визначенням розміщення оцінок. Перший етап проводиться без аргументації. На другому етапі відповідь, що відрізняється від інших, підлягає аргументації і експерт може змінити оцінку.

Після стабілізації оцінок опитування припиняється, приймається запропоноване рішення.

Метод ”кінчисіо”. Сутність цього методу полягає в тому, що на розгляд особам за списком, складеному менеджером, передається проект рішення. Кожний учасник розглядає проект і висловлює зауваження в письмовій формі. Потім проводиться нарада. Запрошуються ті особи, чия думка керівникові не зовсім зрозуміла. Якщо думки експертів не збігаються, то вектор переваг визначають за принципами:

• більшості голосів;

• принципу диктатора (в надзвичайних ситуаціях);

• принцип Курко – кількість рішень збігається з кількістю експертів. Шукається рішення, яке відповідає вимогам індивідуальної раціональності, без нехтування інтересами інших;

• принцип Парето – усі експерти утворюють одну коаліцію;

• принцип Еджаверта – група має кілька коаліцій, кожній з яких невигідно змінювати рішення.

Приймаються рішення, які не завдають шкоди жодній коаліції.

Кількісні методи прийняття рішень передбачають науково-практичний підхід, який дає змогу обрати оптимальні рішення шляхом обробки великих масштабів інформації. Залежно від типу математичних функцій, покладених в основу моделі, розрізняють:

• лінійне моделювання (використовується лінійна залежність);

• динамічна програмування (вводить додаткові зміни в процес розв’язання завдань);

• вірогідність і стратегічні моделі (реалізуються в методах теорії масового обслуговування);

• теорія ігор (моделювання таких ситуації, прийняття рішень у яких має враховувати розходження інтересів різних підрозділів);

• імітаційні моделі (дають можливість експериментально перевірити реалізацію рішень, здійснити вихідні положення, уточнити вимоги до них).

Метод ”дерево рішень” подається у графічній формі. На графіку відтворюються всі кроки, які необхідно розглянути під час оцінювання різних альтернатив. ”Дерево рішень” наголошує на двох основних моментах: використанні інформації, отриманої під час підготовки рішення, та усвідомленні послідовного характеру процесу прийняття рішень. ”Дерево рішень” – це графічна схема того, до якого результату в майбутньому призведе сьогоднішнє рішення.

Методи, що ґрунтуються на інтуїції керівника. Завдяки нагромадженому досвіду та знанням у певній галузі діяльності рішення приймаються без аргументованих доведень на основі внутрішнього відчуття.

Методи, що ґрунтуються на ”здоровому глузді”, тобто на логічному судженні і послідовних доказах, які спираються на практичний досвід.

Методи, що ґрунтуються на науково-практичному підході і передбачають вибір оптимальних рішень серед варіантів, розрахованих на використання значних інформаційних даних. На етапах формування проблем, підготовки й реалізації рішень рекомендується орієнтовно використовувати такі методи і підходи.