12.5. Типи вироблення управлінських рішень

Об’єктивними умовами вироблення результативних управлінських рішень є:

• знання реальних тенденцій розвитку керованого об’єкта;

• володіння методами позитивного використання наявних тенденцій на користь закладу;

• орієнтування в загальних цілях політичного, соціально-економічного розвитку країни;

• визначення завдань, що виходять із цілей для розвитку свого закладу;

• чітке уявлення про стан справ і тенденцій їх розвитку в керованому об’єкті, в зовнішньому середовищі;

• володіння сукупністю методів з метою переведення керованого об’єкта з небажаного фактичного стану в бажаний і спрямування його в режим розвитку;

• уміння своєчасно реагувати на обставини, що змінюються, на нові завдання, які висуваються часом.

Щоб дотримуватися цих умов, керівник повинен володіти інформацією, яка находить до нього з різних внутрішніх і зовнішніх джерел.

Поліпшенню якості рішень сприяє попереднє обміркування організаційних питань:

• де і хто приймає рішення;

• типи рішень, що приймаються на різних рівнях;

• час, необхідний для прийняття рішення після отримання інформації;

• системи оформлення й передачі рішення;

• системи контролю за виконанням прийнятих рішень і перевірка їх фактичної ефективності.

Загальним правилам є те, що рішення мають прийматися в тій ланці управління, до компетенції якої входить дане коло питань.

Для керівників різного рівня характерна робота з певним типом рішень, що приймаються. Чим ближчий керівник до виробничої діяльності, чим вужчі масштаби його роботи, тим більшою є частина оперативних рішень, а адресність − конкретнішою.

На вищих щаблях приймаються стратегічні (перспективні) рішення, визначаються тенденції розвитку галузі, впровадження нових підходів, змісту, технологій тощо. Різний масштаб рішень потребує і різного часу на їх прийняття. Оперативні рішення приймаються в короткі терміни, іноді миттєво.

У стратегічних питаннях, приймаючи рішення, не можна поспішати, оскільки необхідно зважити всі обставини на даний момент і в майбутньому, зібрати додаткову інформацію, провести дослідження, сформулювати остаточне рішення, окреслити графік роботи, пов’язаної з прийняттям рішення.

У ході реалізації рішення встановлюються засоби контролю за ходом його здійснення, періодичність і зміст.

Фактори, що впливають на якість управлінського рішення. Ці фактори умовно поділяються на дві групи:

• фактори усвідомлення ситуації і формування проблеми (пізнання проблеми, наукова передбачуваність, аналіз і прогнози, методи отримання знань, організація управління);

• фактори, що визначають поведінку керівника в процесі прийняття рішень (стиль поведінки, політичне і соціальне середовище, соціальні і правові норми, норми й інтереси, особистісні риси керівника, їх кваліфікація).

Фактори першої групи ділять на етапи, що передує прийняттю рішення і сприяють формулюванню проблеми.

Фактори другої групи виявляються в поведінці керівника та його співробітників під час розробки управлінських рішень.

До прийняття управлінського рішення застосовується ряд підходів. Їх можна об’єднати в певні групи на основі альтернатив. Перша – централізована (на противагу децентралізованій), і це спонукає до того, щоб якомога більша кількість рішень приймалася на вищих рівнях влади переважно однією особою. Децентралізований підхід заохочує керівників перекладати відповідальність щодо прийняття рішень на найнижчий управлінський рівень. Він допомагає вищому керівництву уникнути можливості ”загрузнути” в дрібних справах і щоденних турботах. Одна з переваг децентралізованого підходу полягає в прийнятті рішень особам із нижчих рівнів управління.

Друга група – груповий підхід на противагу індивідуальному. У разі групового підходу до прийняття рішень керівник залучає кількох осіб для роботи над однією проблемою. Групове рішення краще приймати тоді, коли достатньо часу й засобів. Переваги таких рішень у тому, що з’являється можливість зібрати більше інформації для альтернативних варіантів рішення. А індивідуальному підході варто надавати перевагу в разі браку часу або неможливості оперативно зібрати групу.

Третя група – система участі на противагу системі неучасті. Система участі пов’язана з груповим підходом. В обох випадках передбачається залучення до процесу прийняття рішення більше ніж однієї особи. За групового підходу група приймає спільне рішення і всі знаходяться разом. У системі участі керівник залишає за собою право останнього слова. Система участі може розглядатися як процес консультації. Керівник вивчає думки інших, збирає інформацію і пропозиції, але нікого не залучає до самого процесу прийняття рішень. Успіх системи участі залежить від природи проблеми.

Четверта група – демократичний підхід на противагу дорадчому. За такого підходу рішення приймаються на користь більшості. Однак це породжує конфліктність, оскільки є переможці і переможені. Тому в сталих колективах цей підхід не завжди бажано використовувати. Альтернативний дорадчий підхід залучає велику кількість людей до прийняття рішення і шукає компроміс між різними думками. Центром уваги є виявлення точок зору якомога більшої кількості людей, які мають відношення до проблеми, після чого формулюється загальна думка.

Використання групового підходу, системи участі дорадчого підходу має такі переваги: здатність до розв’язання проблеми у групі вища, оскільки причини і важливість проблеми розуміються більш ширше, тобто група глибше аналізує перспективи проблеми і може обрати кращий варіант рішення. Ентузіазм групи зростає, якщо вона має перспективи матеріального заохочення. Однак негативним є збільшення часу на прийняття рішення й незадоволення окремих членів групи, якщо їхня участь не дає позитивного результату.