11.6. Системне планування розвитку навчального закладу: розробка стратегії змін і плану здійснення

Концепція нового закладу визначає бажаний майбутній стан, а план дій ще не реалізовано, тобто незрозуміло, коли це бажане може бути втілене в дійсність і як саме слід здійснювати перехід з сьогоднішнього стану в майбутній.

Розробка стратегії змін. Узагальнений задум переходу до нового стану навчального закладу, що визначає етапи переходу, пріоритетні напрями дій на кожному етапі, їх взаємозв’язок і розподіл ресурсів між ними, називають стратегією програми. Як і концепція, стратегія − це загальна ідея, але якщо концепція є задумом бажаного майбутнього стану, то стратегія − задумом переходу до нього.

Якщо одночасно реалізуються різні нововведення, передбачені концептуальним проектом, і для цього потрібно докласти дуже великі зусилля, або існують інші обмеження, виникає необхідність визначити послідовність дій. Для цього необхідно визначити принцип черговості змін і розподілу зусиль між ними − стратегію.

Стратегія визначатиме цілі етапів переходу до повного здійснення проекту нового стану закладу і зміни, що реалізовуються на кожному етапі для їх досягнення. Передбачимо, що навчальний заклад вирішив у перспективі перейти на усіх рівнях на технологію особистісно-орієнтованого навчання і надати учням можливості обирати програму власної освіти.

Але оскільки розробникам програм відомо, що для середнього рівня робота над створенням повного комплексу програм особистісно-орієнтованого навчання ще не завершена і вони з’являться за два-три роки, то стратегія програми може передбачати:

1. на першому етапі: частковий перехід на систему особистісно-орієнтованого навчання в початковій школі; у середній школі: введення варіативних програм з ряду предметів; у старшій ланці − введення нових курсів і введення поглибленого вивчення окремих предметів для цілеспрямованої підготовки до вищого навчального закладу;

2. на другому етапі: у початковій школі буде здійснений повний перехід на систему особистісно-орієнтованого навчання; у середній школі − освоєння системи особистісно-орієнтованого (в одному-двох класах, що працюють за цією системою в початковій школі) і розширення можливостей для останніх у виборі освітніх програм; у старшій ланці − розширення напрямів поглибленої підготовки залежно від професійної орієнтації.

3. на третьому етапі програми може бути завершене освоєння системи особистісно-орієнтованого навчання в середньому рівні і розпочато освоєння нових технологій у старшому рівні. Це підкреслює необхідність наявності стратегії, що дає можливість гармонізувати зміни та проводити їх у різні терміни і на різних освітніх рівнях.

Розробку стратегії починають із визначення етапів перетворення існуючого навчального закладу на новий, а потім − основні напрями дій, що реалівуються на кожному етапі. На цій стадії розробки програми концепція перетворюється зі статичної на динамічну: формується образ створення нового закладу.

Основні напрями програми визначаються тими компонентами навчального закладу (умови, зміст, технології, організація навчально-виховного процесу), зміни яких передбачено концепцією.

Наприклад, такими напрямами можуть бути: оновлення змісту освіти, зміцнення матеріально-технічної бази, освоєння нових педагогічних технологій тощо.

Для кожного етапу реалізації концепції мають бути визначені напрями і завдання дій на цьому етапі. Завдання визначаються для кожного напряму змін. Сформулювати завдання означає вказати той конкретний результат, який передбачається отримати у випадку реалізації того або іншого напряму дій на цьому етапі програми.

Наприклад, якщо напрям − оновлення змісту освіти, то завданнями можуть бути введення нової програми підготовки старшокласників із конкретного навчального року, освоєння нової програми з історії рідного краю тощо. Напрям дій і завдання співвідносяться між собою так само, як рух у певному напрямі і рух до певного пункту, в який потрібно потрапити в фіксований моменту часу.

Визначаючи загальну стратегію, напрями і завдання дій, розробники програми вирішують, які зміни у змісті, організації, технологіях навчально-виховного процесу або управління ним вони вводитимуть на етапах. При цьому вони обов’язково повинні враховувати реальні можливості.

Визначення цілей програми. Ціль − це очікуваний результат реалізації програми. Вона повинна мати п’ять основних властивостей:

1. повноту змісту, тобто визначеність усіх характеристик результату, істотних для його максимальної відповідності потребі;

2. операціональність визначення очікуваного результату (контрольованості);

3. тимчасовій визначеності;

4. реалістичності (відповідності можливості);

5. спонукальній (відповідності мотивам суб’єкта діяльності).

Кожне нововведення, що передбачається програмою, має очікуваний результат. Але це проміжні приватні результати. Уся сукупність нововведень повинна призводити до освітніх змін. Тому цілі програми повинні визначатися як очікувані зміни в кінцевих результатах освіти на кожному освітньому рівні.

Це передбачає формування ”моделі випускника майбутнього” для початкової, основної і старшої школи. Така модель буде різною для навчальних закладів різних типів і різних можливостей. При розробці програми розвитку після визначення стратегії мають бути сформульовані цілі першого етапу. Процедура визначення цілей здійснюється шляхом прогнозування остаточних результатів і остаточних результатів кожного її рівня після реалізації передбачених першим етапом перетворень.

Розробка плану реалізації цілей. План − це сукупність взаємопов’язаних дій, реалізація яких дозволить досягти бажаного майбутнього стану. Це модель процесу переходу від того, що є, до того, що потрібно. Щоб реалізувати своє призначення, план повинен містити в собі необхідні та достатні дії, скоординовані між собою у просторі та часі, забезпечені ресурсами для здійснення бажаних змін. План має бути повним і реалістичним. Він повинен визначати проміжні результати, щоб забезпечувати можливість випереджального управління. План заходів, що не містить проміжних результатів, не забезпечує можливості ефективного управління реалізацією програми. Як правило, дефекти плану виявляються причиною того, що програми не призводять до досягнення бажаних результатів.

Основні недоліки традиційних планів полягають у тому, що вони не мають чітко контрольованих цілей, не забезпечують повноти складу дій, необхідних для досягнення цілей, не фіксують взаємозв’язку між заходами. Без зв’язків план є простою сумою некоординованих дій.

Щоб план дій міг ефективно виконувати свої функції, він повинен задовольняти наступні вимоги:

• повноту складу дій (він повинен містити всі необхідні та достатні складові для досягнення поставлених цілей дії);

• цілісність, скоординованість (усі необхідні зв’язки між діями мають бути встановлені та погоджені за змістом і термінам);

• збалансованість по всіх ресурсах (кадрових, науково-методичних, матеріально-технічних, фінансових);

• контрольованість (визначається операційністю проміжних цілей),

• чутливість до збоїв.

Цільова програма передбачає реалізацію на кожному етапі безлічі нововведень. Якщо для кожного з них визначено склад дій, необхідних для його здійснення, то, можливо, побудований графічний образ реалізації етапу з визначеними реалістичними термінами початку і закінчення дає можливість представити кожне нововведення як одну загальну дію. Дуже часто нововведення на різних рівнях освіти в динаміці слабко пов’язані між собою, тому доцільно будувати окремі плани-графіки змін для кожного рівня навчального закладу: початкового, основного та старшого. Навіть якщо й існуватимуть якісь зв’язки між змінами на цих рівнях, їх нескладно буде врахувати.

Наявність планів-графіків нововведень на різних рівнях освіти і планів-графіків реалізації кожного нововведення дає можливість ефективно контролювати хід реалізації програми на різних рівнях управління.

Управління реалізацією програми. Щоб розроблена програма розвитку навчального закладу не виявилася переліком благих намірів, необхідно реалізувати функції організації керівництва та контролю за її виконанням.

Організаційна структура реалізації програми розвитку будується двома основними способами. Перший з них передбачає використання структури управління, що діє в навчальному закладі. У цьому варіанті структурним підрозділам, поряд з виконанням функцій із забезпечення навчально-виховного процесу встановлюються завдання, пов’язані з виконанням різних частин програми розвитку. Цей варіант звичний, однак має істотні недоліки. За своїм типом більшість організаційних структур є лінійно-функціональними. Структури такого типу добре працюють у стабільних умовах, коли, горизонтальні зв’язки тільки налогоджуються і не виникає великих проблем з їх координацією. Однак у нестабільних умовах при вирішенні нестандартних завдань, коли потрібно встановлювати нові горизонтальні зв’язки, для забезпечення узгодженості дій різних функціональних підрозділів, лінейно-функціональні структури працюють неефективно. Увесь тягар виконання функцій координації лягає на керівників і вони відчувають перевантаження у зв’язку з необхідністю вирішення питань узгодженості взаємодії підрозділів.

У другому варіанті для управління реалізацією програми створюється спеціальна цільова структура, яка діє паралельно з лінійно-функціональною, але, на відміну від неї, має тимчасовий характер. Загальне керівництво роботами за програмою здійснює Рада з розвитку навчального закладу, яку очолює керівник або його заступник. Кожною підпрограмою керує відповідний координатор, який самостійно приймає рішення, якщо вони не порушують зв’язків з іншими підпрограмами або не вимагають коригування початкових параметрів підпрограми.

Координатор також не приймає рішень щодо виконавців підпрограми. Ці рішення приймаються керівниками підрозділів, що беруть участь у виконанні підпрограми. Відповідальні виконавці робіт складають нижній рівень керівництва програмою і приймають рішення лише за змістом частини підпрограми, за яку відповідають. Рада з розвитку навчального закладу, координатори і відповідальні виконавці створюють цільову структуру управління програмою.

Керівництво реалізацією програми. Основні завдання, що вирішуються у процесі керівництва програмою, − постановка цілей перед виконавцями та їх мотивація. Для успішної реалізації програми необхідно забезпечити, щоб усі її учасники чітко знали, які результати і до якого терміну вони повинні отримати, і були психологічно готові докладати зусилля, щоб отримати необхідні результати.

Постановка завдань підлеглим не повинна бути формальною з боку керівника. Керівник повинен переконатися, що вони:

• добре розуміють, яких результатів від них чекають;

• упевнені, що зможуть отримати ці результати;

• бачать для себе позитивні наслідки від участі у програмі і оцінюють їх як більш значимі, ніж можливі негативні наслідки (додаткова напруга, ризик невдачі тощо).

Якщо виконавець не впевнений у тому, що він зможе виконати завдання у визначений термін, керівник не повинен вдаватися до наказу, а повинен зрозуміти його сумніви та зробити спробу переконати його, зняти усі недомовленості. При цьому він не повинен прагнути нав’язати виконавцеві власну думку, а постаратися спочатку зрозуміти причини, що породжують розбіжності.

Під час бесіди керівник повинен з’ясувати, від кого і що чекає виконавець, для успішної реалізації завдання, оскільки потрібно буде контролювати та координувати ці зв’язки.

Велике значення для успіху реалізації програми має мотивація виконавців, починається вже на стадії розробки програми. Якщо програму розробляють лише керівник і його заступники, а педагоги не залучені до цього процесу, цим здійснюється крок до антимотивації. Цілі, в формуванні яких людина не брала участі, − це не її цілі. Це, як правило, призводить до пасивності педагогічного колективу.

Цю пасивність породжують своїми діями керівники, які в більшості випадків мають незначні можливості для матеріального стимулювання участі в інноваційній діяльності та слабко використовують можливості нематеріальних мотиваторів.

Відчуття успіху, визнання − одні з найбільш сильних з них − поки що рідко використовуються належним чином. Один з головних чинників, що негативно впливають на мотивацію участі педагогів у інноваційній діяльності, їх невпевненість в успіху та побоювання невдачі. Тут поважно, щоб завдання, які ставляться перед педагогами відповідали їх можливостям, вони розуміли це.

Керівництво, орієнтоване на розвиток, повинно особливо ретельно опрацьовувати питання створення сприятливого мотиваційного середовища інноваційної діяльності.

Контроль реалізації програми. Успішність будь-якого управління залежить від якості контролю. Як би добре не реалізовувався процес реалізації програми, у ході його виконання виникатимуть ситуації збоїв − відхилень від наміченого ходу робіт. Їх необхідно своєчасно виявляти та виробляти рішення їх усунення. Програма створює необхідні передумови для цього, але потрібен механізм контролю, що має бути автоматизованим і неавтоматизованим.

За автоматизованого контролю програма зберігається в комп’ютері. Періодично комп’ютер обирає необхідні роботи, які мають бути розпочати, продовжені або закінчені в наступному контрольному періоді, і координувальний орган спрямовує спеціальний бланк запиту про стан робіт з підпрограми відповідальним виконавцям робіт. Вони відзначають у бланку запиту ті роботи, хід виконання яких відповідає програмі, а з тих роботах, де сталися збої, вказують їх причину. Дані із заповнених бланків запиту вводяться до комп’ютера. На підставі отриманих даних роздруковуються довідки про стан робіт з підпрограм та програми в цілому, які надаються відповідним керівникам і в Раду з розвитку. Усі рішення, що приймаються, і зміни до програм вводяться в комп’ютер.

Автоматизований контроль вимагає відповідного технічного і програмного забезпечення. Якщо їх немає, контроль може здійснюватися в неавтоматизованому варіанті, який менш ресурсоємний, але складний організаційно. За неавтоматизованого контролю хід робіт контролюється шляхом періодичних нарад робочих груп, що проводяться відповідальними виконавцями і координаторами. Періодичність таких нарад встановлюється керівником закладу. Основне, на що необхідно звернути увагу керівників нарад, – це стислість, інформативність і спрямованість доповідей у майбутнє. Останнє означає, що той, хто звітує, повинен значну частину своєї доповіді присвятити тому, що належить зробити у наступному періоді і дати прогноз, чи не очікується якихось збоїв, тим самим забезпечується випереджальний контроль.

Звіти учасників нарад повинні містити:

• інформацію про те, які роботи мають бути завершені з часу попередньої наради і які з них завершені;

• очікувані терміни виконання незавершених своєчасно робіт;

• пропозиції з прискорення робіт (які рішення і від кого буде потрібно);

• прогноз термінів завершення робіт, що ведуться (чи очікується їх завершення в терміни, встановлені у програмі, або де вже виник напружений стан).

Поряд з періодичним контролем керівники програм і відповідальні виконавці робіт можуть здійснювати контроль у разі виникнення необхідності.