8.2. Змістовні теорії мотивації

Одну з найбільш відомих теорій мотивації цієї групи було розроблена у 40 роки ХХ ст. американським психологом А. Маслоу. Згідно з його теорією, людина працює для того, щоб задовольнити свої потреби − стан, функціональної або психологічної відсутності якихось об’єктів, суб’єктів, індивідів, соціальних груп, суспільств, необхідних для його існування, які виступають джерелом його активності.

Ці потреби різні за характером і мають особливу ієрархію або порядок актуалізації (перетворення на потребу, що спрямовує в цей час трудову поведінку людини). Після того, як потреба задовольняється, вона втрачає актуальність.

А. Маслоу виділив п’ять якісно різних груп людських потреб:

1. Фізіологічні потреби, які лежать в основі ієрархії та пов’язані із забезпеченням виживання людини (їжа, житло, одяг тощо). Вони з людиною з самого народження і задовольняються в першу чергу.

2. Потреби в безпеці і стабільності набувають провідного значення після задоволення потреб першого рівня. Вони відображають прагнення людини захиститися від небезпеки і невизначеності в майбутньому (збереження певного рівня життя; передбаченість і контроль за власним життям).

3. Потреби у приналежності (асоціації) висловлюють бажання людини бути коханим, визнаним серед оточуючих його людей, підтримувати постійні контакти з іншими членами співтовариства.

4. Потреби в суспільному визнанні (статусі) − це потреби в позитивній оцінці суспільством його індивідуальності, отриманні певного соціального положення, самоповага.

5. Потреби самореалізації − прагнення людини реалізувати внутрішній потенціал, зробити те, що лише він зможе зробити. За А. Маслоу, вища потреба може стати мотивом поведінки, лише коли будуть задоволені всі інші потреби. У випадку конфлікту між потребами різних ієрархічних рівнів перемагає нижча потреба.

Теорія двох чинників Ф. Херцберга. В основі цієї теорії лежить положення про існування двох типів чинників, що впливають на трудову поведінку працівників: пов’язані із зовнішніми умовами праці і пов’язані зі змістом праці.

Перші чинники гігієнічні, безпосередньо впливають на задоволення базисних або фізіологічних потреб людини (це заробітна платня, можливості для відпочинку, характеристики робочого місця і так далі), які не стимулюють працівника, не підвищують продуктивності його діяльності. Проте, вони (точніше, їх низький рівень або відсутність) є джерелом незадоволення і здатні підірвати ефективність дії мотиваційних чинників.

Незадоволення впливає на сприйняття трудової атмосфери, робить її взагалі негативною. Працівникові здається, що оплата несправедлива, керівництво некомпетентне, немає порядку, взаємини в колективі погані. Усе це роздратування − стан, тісно пов’язаний із гігієнічними чинниками.

До мотиваторів відносяться цікава робота; добрі шанси для службового зростання; платня, безпосередньо пов’язана з результатами праці; творча робота; висока відповідальність тощо. Особливу роль відіграє відчуття успіху, визнання, що стає потужною стимулом-реакцією, здатне радикально змінити ситуацію в організації.

Практичне застосування теорії Ф. Херцберга підтвердило, що в багатьох випадках було досягнуто позитивного ефекту. Проте з’ясувалося, що не можна жорстко розподіляти чинники на гігієнічні та мотивуючі. Один і той же чинник для однієї людини може бути гігієнічним, а для іншого служити мотиватором.

Процесуальні теорії мотивації. Теорії, що враховують поведінкові аспекти, називають процесуальними. Найбільш відомі з них − теорія очікувань С. Врума, та теорія справедливості і теорія мотивації Портера-Лоулера. Згідно з теорією очікування людина докладає зусилля для здійснення дій, які призведуть до задоволення її потреб і мають найвищу, на його думку, вірогідність успіху.

Іншими словами, перш ніж зробити щось, людина оцінює привабливість кожного можливого результату для себе і рівень зусиль, які необхідно витратити для його досягнення. Якщо результат не має цінності для людини, вона не докладе особливих зусиль для його досягнення, і навпаки, за високої значимості результату зусилля можуть бути суттєвими. Отже, для спонукання підлеглих до продуктивної праці керівникові необхідно знайти раціональне начало в мотивації працівників і створити систему заохочень, що врахує їх реальні потреби.

Теорія справедливості стверджує, що в основі трудової поведінки людини лежить прагнення до справедливої оцінки його зусиль (у порівнянні з оцінкою зусиль інших співробітників) з боку організації. Люди стурбовані тим, яким чином їх порівнюють з іншими: співвідношення власних зусиль із результатами (оцінкою з боку організації) та тим же співвідношенням для своїх колег вони роблять висновок про рівність або нерівність, коригують або залишають незмінною на підставі цих висновків свою трудову поведінку.

Модель Портера–Лоулера об’єднала теорію очікувань і теорію справедливості, представила мотивацію як функцію потреб, очікувань і сприйняття працівниками справедливості винагороди. Відповідно до цієї моделі досягнуті результати залежать від докладених співробітником зусиль, його здібностей і характерних особливостей, а також усвідомлення ним своєї ролі у процесі праці. Рівень зусиль, що докладається людиною, визначається цінністю винагороди, ступенем упевненості в тому, що ці зусилля дійсно призведуть до справедливого рівня винагороди. Свої потреби людина задовольняє за допомогою внутрішніх винагород: відчуття задоволення від виконаної роботи, відчуття компетентності та самоповаги, а також зовнішніх: заохочення, премії, підвищення за досягнуті результати. Задоволення − це результат внутрішніх та зовнішніх винагород із урахуванням справедливості, що є критерієм реальної цінності винагороди для працівника. Ця оцінка відіграє визначальну роль у сприйнятті ним майбутніх ситуацій. Один з важливих висновків з цієї моделі полягає в тому, що результативна праця призводить до задоволення, а не навпаки, як вважає більшість керівників.

Ці моделі механізму мотивації, окрім прогнозу поведінки співробітників у приватних ситуаціях, дозволяють виділити умови, необхідні для формування зацікавленості членів колективу у продуктивній праці на користь навчального закладу.

Мотиваційне середовище навчального закладу. Сукупність умов, що визначають спрямованість і величину роль зусиль працівників для досягнення цілей організації, називають її мотиваційним середовищем, котре повинне забезпечувати позитивну оцінку працівником очікуваних наслідків за результатами своєї праці у разі, якщо ці результати відповідають загальним цілям. Щоб мати можливість адекватно оцінити ці наслідки, кожен працівник повинен бачити зв’язок між результатом та очікуваними винагородами. Для цього мають бути створені відповідні умови, а саме: по-перше, бажані для навчального закладу результати праці мають бути зафіксовані. Кожен працівник повинен знати очікуваний результат і цей результат має бути визначеним (має шкалу виміру), щоб людина була впевнена в об’єктивності оцінки досягнутого ним результату за відомими йому критеріями.

Через фіксацію бажаних для навчального закладу результатів, насамперед, задаються орієнтації педагогічного колективу, що, зрештою, впливає на його соціально-психологічні характеристики. З точки зору мотивації дуже важливо щоб бажані результати існували не в головах керівників, а були представлені як офіційна та доступна інформація. Заохочувальним результатом може бути не тільки досягнення якогось кінцевого результату, а сама участь у діяльності в тій чи іншій формі.

Керівництво спільно з педагогами повинно конкретно визначити, яка участь педагога і які результати заохочуватимуться. Те ж саме відноситься і до очікуваних наслідків. При їх оцінці педагог має бути упевнений, що існує зв’язок між необхідним результатом і очікуваними наслідками, і цей зв’язок не випадковий. Він повинен знати напевно, що бажану винагороду буде обов’язково отримано в разі досягнення необхідного результату.

Ця упевненість здатна стати вагомим мотиватором, саме тому її потрібно створювати спеціальними засобами і закріпляти внутрішніми нормами, традиціями, офіційно прийнятими системами стимулювання тощо. Очікувані наслідки оцінюються також працівниками з точки зору їх корисності.

Для того, щоб ці наслідки були розцінені педагогом як привабливі, повинен існувати зв’язок між винагородою та актуальними потребами працівників, включення значимих для них мотивів. З цієї точки зору створення сприятливого мотиваційного середовища найскладніше, оскільки вимагає знання мотиваційної структури кожного педагога, до якого звернена дія мотивації.

Важливим чинником, який впливає на оцінку корисності наслідків, є зміст роботи. Приваблива робота (творча, цікава, що дозволяє проявити себе) дає відчуття задоволеності і, більше того, сама по собі може бути дієвою стимул-реакцією, що включає вищі мотиви − самореалізацію і саморозвиток.

Рівень складності отриманого завдання або роботи повинна відповідати у представленні виконавця його можливостям (кваліфікаційним і психологічним). Дуже легка робота, що не дозволяє реалізувати свій професійний потенціал, так само як і дуже важка, котру людина не може зробити якісно, не буде привабливою.

Суб’єктивна оцінка складності роботи в поєднанні із самооцінкою здібностей дає людині можливість принципово оцінити досяжність необхідного результату. Якщо робота відповідає його можливостям, людина визначає, яких зусиль необхідно додати задля досягнення результату. Якщо рівень зусиль прийнятний, це сприяє вмотивованості. Якщо ж потрібні надзусилля, то компенсувати це можуть лише дуже привабливі значимі наслідки.

Виділяються наступні умови, що забезпечують позитивну мотивацію. Необхідно, щоб:

1. Очікувані керівником результати були чітко визначені і відомі кожному педагогові.

2. Існували відомі всім винагороди за досягнення високих результатів.

3. Ці винагороди мали цінність для виконавців.

4. Статус педагога в колективі та ставлення до нього з боку колег залежали від його праці.

5. Система контролю забезпечувала об’єктивну оцінку результатів праці, а кожен педагог був упевнений в цьому.

6. Результати кожного педагога були відомі в колективі.

7. Отримана винагороди відповідала результатам праці, а педагоги не мали сумніву у справедливості винагороди.

8. Очікувані керівником результати відповідали можливостям педагогів і вони не сумнівалися в цьому.

9. Досягнення очікуваних результатів не вимагало від педагогів надмірної напруги.

10. Існували матеріально-технічні, організаційні й інші умови, достатні для досягнення очікуваних результатів, і виконавці не сумнівалися в цьому.

Відсутність будь-яких із цих умов є негативним чинником мотиваційного середовища та зменшує потенційно можливий рівень мотивації.