Розділ 4. Управління функціонуванням навчального закладу

До процесів функціонування відносяться процеси, пов’язані з використанням освітнього потенціалу загальноосвітнього навчального закладу. У цьому розділі будуть розглянути особливості організаційної діяльності, поняття та сутність департаменталізації, залежність структури навчального закладу від диференціації, варіативності та інтегративності освітнього процесу. Дослідження цих процесів здійснили у своїх наукових працях: О. Виханський, О. Наумов, М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоурі, Р. Седегов, М. Поташник, В. Писарєв, Л. Франєв, Ф. Хміль та інші.

4.1. Призначення організаційної діяльності

Освітній процес у сучасному навчальному закладі потребує співпраці багатьох фахівців та розподілу обов’язків між ними.

Спеціалізація − це форма розподілу праці відповідно до видів робіт та кваліфікації працівників.

Визначення необхідного характеру і ступеня спеціалізації − перше завдання організаційної діяльності. Її сутність полягає у визначені видів праці, які необхідно застосувати задля досягнення цілей навчального закладу та їх раціонального розподілу між окремими педагогічними працівниками та групами працівників відповідно до їх кваліфікації.

Розподіл праці (функціональні обов’язки) – розподіл завдань серед підлеглих (структурних підрозділів) з урахуванням спеціалізації, досвіду, результативності тощо. У навчальному закладі це відбувається у вигляді: педагогічного навантаження, класного керівництва, керівництва методичним об’єднанням вчителів тощо, розподіл у функціональних обов’язків серед заступників керівника навчального закладу, обсягу роботи серед обслуговуючого персоналу.

З окремих питань, як-от педагогічне навантаження, існують певні норми, і керівникові навчального закладу потрібно лише враховувати можливості підлеглого та цілі організації, щоб віднайти оптимальний варіант розподілу. Але в процесі розподілу навантаження необхідно враховувати побажання підлеглих заради задоволення їх потреб. Це підвищує ефективність праці, у чому безпосередньо зацікавлений керівник. У процесі узгодження цієї процедури керівник повинен мати на увазі головний принцип: навантаження повинно відповідати можливостям працівника та не погіршувати умови навчання учнів.

Установлення функціональних обов’язків − швидше мистецтво, ніж наука, яка не має певних алгоритмів, оскільки все залежить від конкретних людей та їх можливостей. У той же час розподіл обов’язків серед заступників керівника, бібліотекарів тощо має відбуватися згідно з нормативними документами Міністерства освіти і науки, молоді та спорту України.

Департаменталізація − групування різних видів робіт − це закріплення спеціалізованих видів робіт за групами фахівців. Департаменталізація здійснюється на засадах функціонального або дивізіонального підходів. Функціональний підхід передбачає розподіл за логічними одиницями: навчальною, виховною, адміністративною.

Першої засадою для групування є наявність зв’язків між окремими трудовими процесами. Для вирішення різних професійних завдань необхідна різна за інтенсивністю взаємодія педагогічних працівників, що беруть участь у їх вирішенні. Інтенсивної взаємодії потребують ті процеси, які педагоги не мають змоги вирішити самі, без поєднання зусиль з іншими. До таких процесів можна віднести розробку оптимального варіанту навчального плану, створення плану спадкоємності у навчанні будь-якому предмета тощо.

Крім цього, існує можливість групування педагогів, які виконують однакові функції, а саме педагогів, які викладають один предмет або працюють в одній паралелі.

Департаменталізація здійснюється на засадах функціонального або дивізіонального підходів.

Підрозділи навчального закладу − це відносно самостійні структурні одиниці навчального закладу, що виконують взаємозалежні та однакові за характером професійні завдання. Це об’єднання педагогів, що працюють за програмами одного освітнього рівня тощо.

Специфіка навчального закладу полягає в тому, що основне професійне завдання педагога − викладання, за якість якого він відповідає індивідуально.

Вважається, що викладацька справа за своєю суттю незалежна та має індивідуальний характер. Тому діяльності структурних підрозділів він приділяє значно менше часу, ніж викладанню. Ті структурні підрозділи, що існують формально, або розпадаються, або виконують свої обов’язки не якісно.

Якщо керівник правильно проведе процес департаменталізації, то професійні завдання, що потребують колективної діяльності, вирішуються не менш ефективно, ніж індивідуальні; не залишиться в навчальному закладі малоефективних і непотрібних для педагогів структурних підрозділів; виникають умови для спілкування та задоволення потреб педагогів; створюються умови для професійного зростання та розвитку кадрів.

Інтеграція праці у навчальному закладі. Спеціалізація робіт дозволяє значно збільшити потенціал організації, а департаменталізація робить навчальний заклад більш керованим. Проте розкриття цього потенціалу неможливе без здійснення, інтеграції та координації роботи структурних підрозділів. Завдяки їм досягається погодження дій усіх ланок навчального закладу як цілого. У цьому полягає ще одне завдання організації.

Як би добре не була проведена депертаменталізація, потреба в інтеграції залишається нагальною, оскільки навчальний заклад постійно перебуває в розвитку. Забезпечення процесу інтеграції здійснюється з допомогою координації діяльності.

Координація діяльності − об’єднання організаційних зусиль для досягнення єдиної мети організації. Найбільш розповсюджені форми координації: наради, збори; цільові програми; нормативні документи.

Якщо процеси делегування повноважень відбулися ефективно, департаменталізація, розподіл функціональних обов’язків, то потреби в координації може не виникнути. Проте навчальний заклад – відкрита соціальна система, що має справу з реальними людьми, тому на будь-якому етапі діяльності можуть виникнути різні обставини, зміна цілей діяльності навчального закладу та інші проблеми, і тому без консультацій, співбесід, нарад, додаткових розпоряджень обійтись практично неможливо. Тому організаційна робота повинна бути спланована заздалегідь, і це надасть можливість зробити необхідні зміни у процесі діяльності.

Виокремлюються п’ять основних механізмів координації робіт (В. Лазарєв): взаємне погодження, безпосередній контроль, стандартизація результатів, процесу праці і кваліфікації.

У навчальному закладі велику роль відіграють процеси стандартизації результатів, процесу і кваліфікації.

Стандартизація забезпечує координацію дій педагогів, особливо в навчальних закладах з високим рівнем педагогічної праці, тому методи узгодження та безпосереднього контролю виникають доволі рідко.

Узгодження − це спосіб координації за допомогою міжособистісного спілкування. Цей спосіб координації використовується в усіх навчальних закладах незалежно від їх розміру та складності структури.

Установлення діапазону контролю та делегування повноважень. Діапазон контролю − це кількість осіб, що безпосередньо є підлеглими керівнику. Чим більше таких осіб, тим більше навантаження лягає на керівника, але чим менш таких осіб, тим більше рівнів у структурі управління навчального закладу. Діапазон контролю залежить від багатьох факторів: стабільності умов, кваліфікації підлеглих, інтенсивності зв’язків між ними. Встановлення діапазону контролю безпосередньо пов’язане з рішенням іншого завдання − делегування повноважень.

Делегування − передача керівником частини своїх повноважень підлеглим; визначення поточних завдань, повноважень і обов’язків. Делегування повноважень з боку керівника навчального закладу − важливий і важкий процес. Далеко не кожен керівник успішно справляється із завданням делегування. Часто зустрічається невизначеність або дублювання функцій кількома керівниками. У процесі роботи з’ясовується, що за частину важливих завдань в навчальному закладі ніхто не несе відповідальності. У результаті керівникові доводиться працювати за інших, що призводить до перевантажень, накопичення невирішених проблем і відкладених справ. Щоб цього не відбувалося, потрібно володіти правилами делегування й уміти долати психологічні перешкоди, що виникають при передачі повноважень іншим.

Для того, щоб цей процес був ефективним, необхідне виконання керівником наступних правил:

1. Із необхідності делегування для керівника випливає цілий ряд обов’язків: дібрати найбільш відповідних співробітників; розподілити сфери відповідальності; координувати і консультувати підлеглих; здійснювати контроль робочого процесу і результатів; давати оцінку своїм співробітникам (не лише хвалити, а й об’єктивно критикувати); не допускати спроб зворотнього або наступного делегування.

2. Для підлеглих із делегування також витікають специфічні обов’язки: самостійно здійснювати делеговану діяльність і приймати рішення на власну відповідальність; своєчасно інформувати керівника; сповіщати керівника про всі незвичайні випадки; координувати діяльність із колегами і дбати про обмін інформацією; підвищувати кваліфікацію, щоб відповідати вимогам.

3. Для керівника проблема делегування, безперечно, не в тому, скільки справ він повинен делегувати, щоб розвантажити себе і вивільнити час, а в тому, скільки справ він може доручити, не висуваючи до співробітників надмірних вимог. Чим вище місце в службовій ієрархії посідає керівник, тим більше часу він повинен витрачати на керівну діяльність і тим менше − на виконавську.