Сильные и слабые стороны

В ходе SWOT-анализа перечисляются не все сильные и слабые стороны компании, а лишь те из них, которые относятся к критическим факторам успеха.

Критические факторы успеха — сильные и слабые стороны компании, оказывающие наибо­лее существенное влияние на ее успех. Они определяются по отношению к конкурентам.

Слишком длинный перечень сильных и слабых сторон свидетельствует об отсутствии четких ориентиров и о неспособности выделить главные задачи. Сильные и слабые сто­роны носят относительный, а не абсолютный характер. Хорошо преуспевать в чем-то, но если конкуренты вас превзошли, ваш успех превратится в слабую сторону. Mercedes ус­пешно производит надежные, росййшные и долговечные автомобили, но эта характерис­тика автомобилей перестала быть сильной стороной компании, когда автомобили Acura компании Honda и Lexus компании Toyota превзошли на американском рынке продукцию Mercedes по все трем параметрам. Автомобили японских компаний дороги, но их дизайн специально разработан для нужд американских потребителей, и к тому же они обладают всеми характеристиками, которыми немецкие машины оборудовались за дополнитель­ную плату. Наконец, сильные стороны должны подтверждаться фактами. Купив компа­нию Skoda, компания VW получила популярную торговую марку, но стало ли это пре­имуществом? Опасно также и не осознавать свои реальные преимущества. Известная авиастроительная компания годами рекламировала качество своего гарантийного обслу­живания, но только после того, как ее купила другая фирма, выяснилось, что на самом деле гарантийное обслуживание компании самое худшее в отрасли.

Но вернемся к производителю корма для домашних животных. Он мог бы следующим образом определить свои сильные и слабые стороны, которые позволяют использовать возможности и противостоять угрозам.

Сильные стороны

■ Компания лидирует на рынке сухого корма для кошек.

■ У компании есть доступ к передовым разработкам в сфере пищевых технологий.

■ Компания — лидер на рынке элитного корма для домашних животных.

■ У компании прекрасная сеть распространения продукции во всем мире.

■ Компания лидирует в продаже кормов для домашних животных на нескольких крупных рынках, в том числе во Франции, в Италии, Испании и Южной Америке.

Слабые стороны

■ Компания занимает лишь третье место на рынке консервированного корма для до­машних животных.

■ У компании несбалансированный ассортимент продукции, в котором есть товары с низким объемом продаж.

■ Большая часть марок продукции компании не слишком хорошо известна.

■ У компании сравнительно низкий бюджет на рекламу и продвижение.

■ Ассортимент продукции требует серьезной доработки.

■ Недостаточно развитая сеть магазинов на нескольких крупных рынках, в частнос­ти в Германии, Великобритании, США и Канаде.

■ У компании низкий уровень доходности бизнеса в целом.

На примере компании по производству корма для домашних животных мы показали, как выглядит SWOT-анализ. Преимущества на рынке сухого и элитного корма соответст­вуют демографическим тенденциям и потому сулят возможности роста. Доступ к передо­вым пищевым технологиям также должен помочь компании угодить переменчивым вку­сам покупателей и удовлетворить требование закона о публикации состава продуктов. Слабые стороны говорят о том, что компании требуется более четкая ориентация в биз­несе. Компания могла бы высвободить ресурсы, необходимые на рынке сухих и элитных кормов, если бы отказалась от некоторых экономически невыгодных видов продукции на оптовом рынке консервированного корма, упростила марочную структуру и сократила число производственных процессов. Имея доступ к мировой сети распространения пи­щевых продуктов, компания могла бы повысить прибыльность и четче обозначить свою бизнес-ориентацию.

Бизнес-портфель

Бизнес-портфель — это совокупность видов деятельности компании и выпускаемых ею товаров. Он служит связующим звеном между общей стратегией фирмы и стратегией ее отдельных подразделений. Лучший бизнес-портфель позволяет приспособить сильные и слабые стороны компании к ее возможностям в окружающей среде. Компания должна, во-первых, проанализировать существующий бизнес-портфель и решить, какие виды биз­неса развивать дальше, а какие нет; а во-вторых, разработать стратегии роста для каждого направления своего бизнеса.

Бизнес-портфель — совокупность видов деятельности компании и выпускаемых ею товаров.

Анализ текущего бизнес-портфеля

Анализ бизнес-портфеля (портфельный анализ) помогает менеджерам оценить предприятия, которые входят в состав компании. Компании имеет смысл вложить допол­нительные средства в более прибыльные направления деятельности и сократить (или во­обще остановить) финансирование менее выгодных подразделений.

Анализ бизнес-портфеля (портфельный анализ) — метод, с помощью которого руководс­тво компании определяет и оценивает различные направления бизнеса компании.

В результате анализа бизнес-портфеля издательство Darling Kindersley, принадлежа­щее Financial Times, сосредоточилось на основном бизнесе — издании иллюстрированных книг, отказавшись от выпуска компьютерных дисков и видеопродукции, а также от собст­венной торговой сети [11].

Стратегическая бизнес-единица (СБЕ) — подразделение компании, которое характеризу­ется самостоятельными миссией, задачами и системой планирования. СБЕ может быть подразде­лением, производственной линией внутри подразделения и даже отдельным товаром или торго­вой маркой.

Первым шагом руководства при анализе бизнес-портфеля должно стать определе­ние основных направлений деятельности компании. Стратегическая бизнес-единица (СБЕ) — это часть бизнеса компании, у которой имеется собственная миссия, свои задачи и независимая система планирования. СБЕ может быть подразделением, производствен­ной линией внутри подразделения, а иногда — отдельным товаром или торговой маркой.

На следующем этапе анализа бизнес-портфеля руководство компании оценивает привлекательность различных СБЕ и принимает решение об объемах инвестирования в каждую из них. В некоторых компаниях этот процесс носит неформальный характер. Руководство рассматривает все виды продукции и подразделения компании и выносит заключение, на основании которого решает, какой вклад должна вносить и какие ресур­сы получать каждая стратегическая бизнес-единица. Другие компании придерживаются формализованных методов планирования портфеля.

Стратегическое планирование проводится для того, чтобы выявить способы опти­мального использования сильных сторон компании, которые позволят воспользоваться благоприятными возможностями внешней среды. Исходя из этого во многих стандарт­ных методах портфельного анализа стратегические бизнес-единицы оцениваются по двум важным пунктам — привлекательность рынка (отрасли) СБЕ и сила ее позиции на этом рынке (отрасли). Самые известные методы планирования портфеля разработаны специ­алистами крупнейшей консалтинговой фирмы Boston Consulting Group (BCG) и компани­ями General Electric и Shell.

Матрица Boston Consulting Group

Согласно методике Boston Consulting Group компания классифицирует все свои СБЕ в соответствии с матрицей "рост/доля рынка" (рис. 2.2).

Рис. 2.2. Матрица BCG: "рост рынка/доля рынка"

На вертикальной оси откладываются темпы роста рынка, определяющие его привле­кательность. На горизонтальной оси откладывается относительная доля рынка, служа­щая показателем устойчивости позиций компании на этом рынке. Разделив матрицу на секторы, как показано на рис. 2.2, можно получить четыре типа СБЕ.

1. "Звезды" — быстро растущие СБЕ с большой долей рынка. Обычно нуждаются в больших инвестициях, поддерживающих быстрый рост. Постепенно их рост за­медляется, и они превращаются в "дойных коррв''_я

2. "Дойные коровы" — СБЕ с низким темпом роста и большой долей рынка. Это устойчивые и доходные СБЕ, не требующие больших инвестиций для сохранения доли рынка. Именно они обеспечивают компанию денежными ресурсами, которые она направляет на развитие бизнеса и поддержку других СБЕ, нуждающихся в ин­вестировании.

3. "Темные лошадки" —СБЕ с низкой долей рынка на быстро растущих рынках. Нуждаются в значительном финансировании, которое позволяет им сохранить и даже увеличить долю рынка. Руководству следует хорошо подумать, какие СБЕ можно сделать "звездами", а какие следует постепенно ликвидировать.

4. "Собаки" — СБЕ с низкими темпами роста и малой долей рынка; способны ге­нерировать достаточно средств, чтобы окупить собственную деятельность, но не являются источниками больших доходов.

Десять кружков в матрице "рост/доля рынка" соответствуют десяти имеющимся у компании стратегическим бизнес-единицам, в их числе — две "звезды", две "дойные ко­ровы", три "темные лошадки" и три "собаки". Размеры кружков пропорциональны объ­емам продаж СБЕ. Данная компания находится в хорошей, но не в отличной форме. Она собирается вложить средства в многообещающих "темных лошадок" и сохранить "звезд", чтобы они могли стать "дойными коровами", тем самым обеспечив будущее компании на рынке. К счастью, у компании есть две "дойные коровы" внушительных размеров, кото­рые приносят доход, позволяющий финансировать "звезд", "темных лошадок" и "собак". Компании следует принять решительные меры в отношении "темных лошадок" и "собак".

Картина была бы хуже, будь у компании слишком много "собак" или всего одна худосоч­ная "корова".

После того как компания классифицировала свои стратегические бизнес-единицы, ей следует решить, какую роль в будущем сыграет каждая из них. Для каждой СБЕ сущест­вует четыре стратегии. Компания может увеличить финансирование СБЕ, чтобы увели­чить ее долю рынка. Она может инвестировать ровно столько, сколько нужно, чтобы со­хранить долю СБЕ на текущем уровне. Она может пожинать урожай, забирая на нужды компании доходы СБЕ. И наконец, компания может изъять ресурсы из СБЕ, перепродав ее или начав поэтапную ликвидацию, а высвободившиеся ресурсы вложить в развитие других направлений.

С течением времени положение СБЕ в матрице "рост/доля рынка" меняется. У каж­дой стратегической бизнес-единицы свой жизненный цикл. Многие СБЕ начинают как "темные лошадки" и, если преуспеют, переходят в категорию "звезд". Позднее, когда тем­пы развития рынка замедляются, они становятся "дойными коровами" и в конце концов, по мере завершения жизненного цикла, умирают или превращаются в "собак". Компания должна постоянно расширять свою деятельность за счет новых товаров и подразделений, чтобы хотя бы некоторые из них с течением времени стали "дойными коровами", доходы которых помогут финансировать другие СБЕ.