Планирование

Планирование, будь то стратегическое, маркетинговое и т.д., обычно состоит из четы­рех этапов: анализа, составления плана, реализации и контроля (рис. 2.1).

Рис. 2.1. Анализ рынка, составление плана, реализация и контроль

■ Анализ. Планирование начинается с максимально полного анализа положения ком­пании. Компания должна изучить и осмыслить факторы окружающей среды, что­бы найти привлекательные возможности и избежать внешних угроз. Она должна оценить свои сильные и слабые стороны, текущие и запланированные маркетинго­вые мероприятия и определить, какие возможности выгоднее всего использовать. Анализ позволяет получить информацию и исходные данные, которые понадобят­ся на каждом следующем этапе.

■ Планирование. В ходе стратегического планирования компания решает, какие на­правления бизнеса она будет развивать. Маркетинговое планирование включает в себя выбор маркетинговой стратегии, которая поможет компании достичь общих стратегических целей. Центральное место в этом процессе отводится разработке следующих видов планов: маркетинга, товара, торговой марки.

■ Реализация. На этом этапе стратегические планы превращаются в конкретные действия, направленные на достижение целей компании. Реализацией планов мар­кетинга занимается как персонал компании, так и внештатные сотрудники и пред­ставители компаний-партнеров.

■ Контроль. На этом этапе проводится измерение и оценка результатов выполнения планов и других действий, а также, при необходимости, принимаются меры по кор­ректировке планов и методов реализации. Оценка выполнения плана дает инфор­мацию, которая может быть использована в дальнейшем планировании.

Стратегический план

Стратегический план содержит несколько частей: миссию, стратегические цели, ре­зультаты стратегического аудита, SWOT-анализа и портфельного анализа, цели и стра­тегии. Разработка всех этих компонентов также будет важной и для составления планов маркетинга.

Миссия

Формулировка миссии объясняет основную цель деятельности компании. Обычно компании начинают бизнес, уже имея четкую миссию, автором который является обыч­но основатель компании. По мере освоения новых товаров и рынков миссия постепенно размывается. Но даже если она остается четко сформулированной, это еще не значит, что компания руководствуется ею в своей деятельности. Показательный пример — англикан­ская церковь, служители которой занялись спекуляцией на международном рынке не­движимости. Забыв о миссии церкви, они решили, что, подобно царю Мидасу, обладают даром обращать в золото все, к чему прикасаются. Однако им пришлось на собственном опыте убедиться в коварстве рынков, которые способны не только расти, но и падать. Практическое освоение этого экономического постулата обошлось англиканской церкви весьма дорого — потерей трети финансовых активов [6J. Если миссия остается четкой, но. утратила свою актуальность в сложившейся ситуации, могут возникнуть проблемы иного характера. Производители предметов роскоши, о которых говорилось во вводном приме­ре, столкнулись именно с такой проблемой.

Если компания потеряла курс и дрейфует в непонятном направлении, руководству следует пересмотреть свои цели и четко и однозначно ответить на следующие вопросы: в чем заключается наш бизнес? Что является ценностью для наших потребителей? Зачем мы занимаемся бизнесом? В чем наша уникальность? Это простые — на первый взгляд — вопросы, но ответы на них найти порой затруднительно. Успешные компании постоянно задают себе эти вопросы и ищут на них ответы, и это — признак уверенности, а не страха.

Многие организации разрабатывают официальные формулировки своей миссии, со­держащие ответы на эти вопросы. Формулировка миссии — это изложенное в письмен­ном виде разъяснение предназначения компании, т.е. ответ на вопрос, чего компания хо­чет достичь в самом общем смысле. Четкое определение миссии играет роль "невидимой руки", которая направляет сотрудников компании, организуя их самостоятельную и при этом направленную на реализацию единой цели деятельность.

Формулировка миссии — это изложенное в письменном виде разъяснение предназначения компании, ответ на вопрос, чего она хочет достичь в самом общем смысле.

Чаще всего компании определяют свой бизнес с точки зрения производимых товаров ("мы делаем мебель") или используемых технологий ("мы — химико-технологический комбинат"). Однако, чтобы быть эффективной, формулировка миссии должна быть ориен­тирована на рынок.

В чем состоит наш бизнес

Задавать этот вопрос весьма полезно. Отвечать на него следует с точки зрения рынка, на котором работает компания, а не с точки зрения выпускаемых товаров или используемых технологий. Товары и технологии со временем устаревают, а основные рыночные потребнос­ти неизменны. Миссия, ориентированная на рынок, объясняет, какие ключевые потребнос­ти клиентов удовлетворяет данная компания. Поэтому компания Rolls-Royce не говорит, что поставляет двигатели, а заявляет, что обеспечивает мощность. Бизнес компании Visa— не выдача кредитных карточек, а предоставление клиентам возможности обменивать ценности, такие как деньги на депозитном счету или доля во владении недвижимость, на любые товары и услуги в любой точке земного шара. Компания ЗМш просто изготавливает клейкую лен­ту, высокотехнологичное оборудование и товары здравоохранения, а помогает людям решать проблемы с помощью самых инновационных технологий.

Кто наши потребители

Это очень важный вопрос. Торговая марка Rolls-Royce всегда ассоциируется с прести­жем и роскошью. Давайте разберемся, кто. является покупателем нового авиационного мотора Trent от Rolls-Royce. Казалось бы, ответ прост — компании, которые строят само­леты, например Boeing или European Airbus. Если Rolls-Royce убедит их ставить на новые самолеты свои моторы, то получит крупный заказ. Теперь задумаемся — действительно ли в качестве покупателей мотофЙгвыступают те, кто строят самолеты, а не те, кто их экс­плуатируют — лизинговые или авиакомпании? Ведь именно они используют двигатели, которыми оснащаются самолеты. А может быть, настоящий покупатель — пилот? Или обслуживающий персонал? Или пассажиры самолета?

Зачем мы занимаемся бизнесом

На этот вопрос трудно ответить разве что некоммерческим организациям. Зачем нуж­ны университеты? Чтобы обучать студентов или чтобы готовить их к работе по специаль­ности? Почему преподаватели занимаются своей работой, потому что стремятся к новым знаниям? Если да, то что лучше — фундаментальные или прикладные исследования?

К чему мы стремимся

Ответ на этот вопрос определяет как стратегию, так и структуру компании. Компании, стремящиеся к лидерству в минимизации издержек, хотят повысить эффективность про­изводства. Такие фирмы, как Aldi и KwikSave, придерживаются простой и эффективной организации производства при тщательным контроле затрат. Другие компании следуют стратегии дифференциации товара, например Sony, которая стремится получить прибыль от новых товаров (таких как портативный плейер Walkman), уникальность которых дает им преимущество над конкурентами. Компании, придерживающиеся стратегии концен­трации, все силы направляют на достижение совершенства в обслуживании четко обоз­наченного целевого рынка. Они преуспевают за счет того, что "подгоняют" свои товары и услуги под нужды своей целевой аудитории, которые тщательно изучает. Примером мо­жет служить банк Coutts & Со. в Англии, филиал Royal Bank of Scotland, который обеспечивает самым состоятельным своим клиентам так называемое "персональное банковское обслуживание". Майкл Портер [7] добавляет четвертый вариант ответа на вопрос — если компания не смогла решить, к какому типу она относится, Портер классифицирует ее как застрявшую на полдороге.

Руководству компании следует избегать как слишком кратких, так и чересчур рас­плывчатых формулировок миссии. Изготовитель грифельных карандашей, заявляющий, что занимается производством полиграфического оборудования, формулирует свою мис^ сию слишком широко. Миссия должна отвечать таким критериям.

■ Реалистичность. Компания Singapore International Airlines замечательно работает на своем рынке, но если она заявит, что ее миссия — стать крупнейшей авиакомпа­нией в мире, то ни к чему хорошему такой самообман не приведет.

■ Конкретика. Миссия должна подходить только данной компании. Многие форму­лировки миссий компаний, разработанные в PR-отделах, страдают излишней рас­плывчатостью. Заявление: "Мы хотим стать ведущей компанией в своей отрасли за счет предоставления клиентам товаров и услуг самого высокого качества по самым низким ценам" — звучит внушительно, но слишком обще. Такие громогласные за­явления не помогут, когда компании придется быстро принимать решения в слож­ных условиях.

■ Уникальность. Компания Bang & Oulafsen с^пщиализируется на изготовлении микрокомпьютеров, но ей следует продумать свою деятельность на рынке, чтобы с максимальной пользой для себя использовать свою уникальную компетенцию: стиль, дизайн, аудиотехнику класса Hi-Fi и эксклюзивность.

■ Мотивация. Миссия должна мотивировать, должна вызывать подъем и энтузиазм, а не скуку и отвращение. Формулировка "Повысим продажи и прибыль" не мо­жет быть миссией, ведь прибыль — это лишь награда за работу. Сотрудники ком­пании должны осознавать значимость своей работы, ощущать свой вклад в улуч­шение жизни людей. Сравните две миссии: организации GreenPeace: "Дать воз­можность развиваться на Земле жизни во всем ее многообразии" и компании ABB: "Предоставить клиентам большую ценность и создать плоскую организационную структуру компании".

Для разработки хорошей миссии компании следует обязательно создать видение. Видение — это некий образ или девиз, который лучше всего описывает определенную пот­ребность компании в какой-то момент времени. Президент компании Sony Акио Морита хотел обеспечить всех "доступным персональным портативным звуком", и его компания создала Walkman. Ричард Брэнсон решил, что "авиаперелеты — это здорово" и основал компанию Virgin Airlines. Жюльен Рише сделал свою компанию по продаже высококлас­сной аппаратуры Richer Sounds "самой доступной, самой дешевой, самой деловой", самой прибыльной и эффективной в своей сфере [8].

Формулировка миссии компании должна кратко выражать ее видение и задавать на­правление деятельности на ближайшие десять-двадцать лет. Миссия не должна меняться каждые несколько лет вместе с факторами окружающей среды. Однако компании сле­дует пересмотреть свою миссию, если та утратила актуальность или уже не определяет оптимального направления ее деятельности [9]. Неблагоприятное развитие факторов маркетинговой среды заставило компанию Siemens, немецкого гиганта электроники, пе­ресмотреть свою стратегию. Семь "ключей" к успеху в бизнесе Siemens, первые буквы английского варианта которых образуют название компании (первый столбец табл. 2.1), разъясняют как сотрудникам компании, так и всем заинтересованными лицам стратегию, структуру и стиль управления компании.

Таблица 2.1. Семь "ключей" успешного бизнеса Siemens

"Ключ"		Расшифровка
Strategy {Стратегия*		Достичь прочного лидерства в любой точке мира
ftfentitv (Ин>швадтад»н» те-)	при**:' ",'-. ,	Уникальные технологические, социальные и рыночные компетенции — залог прогресса
ErrtreprawuruJ^tyfc : (11ргднричмчтюгтъ>		Поставить четкие цели и неуклонно следовать им, добиваясь превосходства над конкурентами
■ ^ »	; * •^4SjM_.eat. .ли^л?	Руководство и сотрудники мыслят и действуют как собственники компании
<ltfpjawmep«Bre«frt»H8	* .1 ' и», -»| « Ь 1 f 1.	Быстрое принятие ключевых решений за счет высокой степени интеграции
организации) * .,, "		Ориентация на потребителя помогает подразделениям компании принимать правильные решения
Strength (Силыч» caepomt	1	Включение конкурентоспособных продуктов компании в комплексные системы бизнес-решений