1.3 Понятие и функции контроллинга.

Изменение роли, целей и задач финансовой организации бизнеса привело к возникновению межфункциональной концепции управленческого учета (англо-американская модель) и тождественного ей контроллинга –континентальной модели (в первую очередь немецкой)

Понятие "контроллинг" - это новая концепция управления, порожденная практикой современного менеджмента.

Контроллинг (от англ. control - руководство, регулирование, управление, контроль) далеко не исчерпывается контролем. В основе этой новой концепции системного управления организацией лежит стремление обеспечить успешное функционирование организационной системы (предприятия, торговые фирмы, банки и др.) в долгосрочной перспективе путем:

- адаптации стратегических целей к изменяющимся условиям внешней среды;

- согласования оперативных планов со стратегическим планом развития организационной системы;

- координации и интеграции оперативных планов по разным бизнес-процессам;

- создания системы обеспечения менеджеров информацией для различных уровней управления в оптимальные промежутки времени;

- создания системы контроля над исполнением планов, корректировки их содержания и сроков реализации;

- адаптации организационной структуры управления предприятием с целью повышения ее гибкости и способности быстро реагировать на меняющиеся требования внешней среды.

Контроллинг – представляет собой организацию финансовой функции в компании, которая должна быть построен таким образом, чтобы обеспечить оптимальный коммуникационный и информационный процесс. А это должно обеспечить достижение стратегических целей бизнеса – обеспечение прибыльности и рост стоимости компании.

Контроллинг позволяет оптимизировать решение проблемы: «ограниченность ресурсов - безграничность потребностей».

Контроллинг обеспечивает методическую и инструментальную базу для поддержки основных функций менеджмента: планирования, контроля, учета и анализа, а также оценки ситуации дли принятия управленческих решений.

Узловыми компонентами концепции контроллинга являются:

- ориентация на эффективную работу организации в относительно долговременной перспективе - философия доходности, формирование организационной структуры ориентированной на достижение стратегических и тактических целей;

- создание информационной системы, адекватной задачам целевого управления;

- разбиение задач контроллинга на циклы, что обеспечивает итеративность планирования, контроля исполнения и принятия корректирующих решений.

Функции контроллинга определяются поставленными перед организацией целями и включают те виды управленческой деятельности, которые обеспечивают достижение этих целей. Сюда относятся: учет, поддержка процесса планирования, контроль за реализацией планов, оценка протекающих процессов, выявление отклонений, их причин и выработка рекомендаций для руководства по устранению причин, вызвавших эти отклонения.

1. 4 Система организационного обеспечения финансового менеджмента.

Эффективность управления хозяйственно-финансовой деятельностью предприятия и его филиалов (дочерних и зависимых обществ) в значительной степени определяется системой организационного обеспечения ФМ. Она базируется на построении совокупности внутренних и внешних служб предприятия, которые обеспечивают принятие управленческих решений и несут ответственность за их реализацию.

Т.к. система ФМ является неотъемлемой частью принятой системы управления предприятием, то ее организационное обеспечение должно соответствовать общей функциональной структуре предприятия. Взаимодействие систем общею и финансового менеджмента позволит создать на каждом предприятии действующий механизм принятия и реализации управленческих решений.

Организационное обеспечение ФМ имеет смысл интегрировать с общей организационно структурой управления предприятием (корпорацией). Она может включать следующие сопряженные звенья:

- центр управления производственной деятельностью

- центр управления сбытовой деятельностью

-......инвестиционной деятельностью

-......финансовой деятельностью.

Принципы формирования организационной системы управления (менеджмента) предусматривают создание центров управления по 2 ключевым признакам:

1. иерархическое построение центров управления.

Это предполагает выделение различных его уровней (где первый уровень представлен аппаратом управления предприятием в целом, а последующие - службами управления отдельных его структурных подразделений)

2. функциональное построение, что предполагает выделение центров управления по функциям: и видам деятельности.

Как показывает зарубежный и отечественный опыт, наиболее эффективно организационная система ФМ используется при функциональном построении центров управления предприятием. Это связано с тем, что ФМ по своему содержанию является функциональной системой управления.

Рис. 1 Примерная схема финансового управления зарубежной корпорации

Рис. 2.Примерная структура финансовой службы предприятия России.

Наряду с традиционной интеграцией системы финансового управления с общей системой менеджмента на предприятии, в отечественной практике используют более прогрессивные формы такой интеграции. Одной из них является концепция управления отдельными аспектам в финансово-хозяйственной деятельности на основе центров ответственности - предложена американским ученым Дж. Хиггинсом.

Центр ответственности является структурным подразделением предприятия, которое полностью контролирует те или иные аспекты текущей (операционной) и инвестиционной деятельности, а его руководитель самостоятельно принимает управленческие решения и несет полную ответственность за выполнение доведенных до него плановых (нормативных) показателей.

Методическими рекомендациями по разработке финансовой политики предприятия предложено создавать следующие центры ответственности (ЦО):

1. ЦО но доходам включает управление коммерческой и сбытовой деятельностью; его руководитель несет ответственность за формирование доходов в установленных объемах; Такое подразделение не может самостоятельно влиять на весь объем затрат по реализуемой продукции, а следовательно и на сумму прибыли.

2. ЦО по расходам включает управление производством, техническим обеспечением и ремонтом; Руководитель несет ответственность за расходование средств в соответствии с доведенным ему бюджетом (сметой). Такое подразделение (в силу своей функциональной направленности) не имеет возможности влиять на объем доходов и соответственно на сумму прибыли)

3. ЦО по прибыли - включает управление экономикой и финансами; руководитель несет ответственность за доведенные ему задания по формированию прибыли. ЦО полностью контролирует как формирование доходов от реализации продукции, гак и объем расходов на ее выпуск. Примером может служить структурно подразделение с законченным циклом производства и реализации готовой продукции.

4. ЦО по инвестициям - включает управление технически развитием и персоналом. Руководитель несет ответственность за уровень прибыли, полученной на инвестированный капитал. Пример, дочерняя фирма предприятия или выделенное в его составе структурное подразделение (отдел капитального строительства), осуществляющее исключительно инвестиционную деятельность в форме/капитальных вложений.

Возможны и другие варианты формирования организационной структуры финансового управления предприятием, например, в форме с выделения центров фин. ответственности (учета) (ЦФО/ЦФУ), как подразделений, осуществляющих/ набор основных и вспомогательных видов деятельности и/оказывающих непосредственное влияние на доходы и (или) расходы от этой деятельности.

К ЦФУ можно отнести:

- профит - центр - подразделение, обеспечивающее получение прибыли (структурное подразделение с законченным циклом)

- центр затрат - подразделение непосредственно не создающее прибыль (производственное или снабженческое подразделение)

- венчур-центр - подразделение, связанное с видами деятельности, которые могут принести прибыль в будущем.