43! Робота з фахівцями за кордоном.

Досвід промислово розвинених країн свідчить про те, що для впровадження гнучких автоматизованих виробництв необхідний значний обсяг додаткових знань, які можуть бути отримані тільки в процесі спеціальної підготовки у вищих навчальних закладах та в навчальних центрах. Це ставить проблему підготовки висококваліфікованих фахівців. Західні фахівці вважають, що знань, отриманих у вузі, достатньо на перші 3-5 років роботи, після чого потрібно перепідготовка на курсах підвищення кваліфікації. Витрати американських корпорацій на перепідготовку та підвищення кваліфікації персоналу становлять 1-5% прибутку без урахування державних дотацій. Посилюються вимоги до кваліфікації інженерів. Наприклад, в університетах Англії перший вчений ступінь − бакалавра технічних наук отримують через три роки, в політехнічних інститутах − через чотири роки. Проте диплом інженера видається після завершення курсу практичного навчання під керівництвом дипломованого інженера, який є членом відповідної професійної асоціації. В останні роки введена диференційована система підготовки інженерів з дипломами I і II класів (диплом II класу дає мінімум академічних знань).

У США кожен керівник протягом всієї трудової діяльності проходить повний або скорочений курс навчання в університеті (два-три рази). Провідні фірми вимагають, щоб кожен керівник не менше 40 годин на рік навчався на курсах підвищення кваліфікації. У коледжах та університетах велику увагу приділяють теоретичній підготовці, що становить 25% всіх програм. Зарубіжні експерти вважають, що здатність адаптуватися до нових вимог − друга за важливістю якість для керівників після організаторських здібностей. У процесі навчання керівників використовуються вправи з прогнозування, які полягають в тому, що кожен з керівників відповідає на 10 запитань, а потім вони разом виробляють колективні рішення щодо запропонованих проблем. Одним з основних факторів, що визначають розвиток організації в умовах автоматизованого виробництва, є активізація творчої діяльності працівників. Для деяких керівників активізація творчої активності представляє певну небезпеку, тому що часто спричиняє за собою посадові переміщення, в результаті яких, вони втрачають колишню владу і авторитет. Тому керівники нерідко перешкоджають розвитку творчої ініціативи співробітників. Інертність і прихильність звичкам також сповільнюють розвиток творчої діяльності. Загальні норми, правила і стандарти, розроблені для колективів без урахування індивідуальних здібностей, стримують розвиток нових ідей. Багато що залежить і від морального клімату в організації, форм і методів управління колективами. Тому сьогодні багато фірм приділяють увагу роботі з молодими фахівцями, яким належить працювати в умовах автоматизованого виробництва. Робота з молодими фахівцями, підготовка їх до інженерної та управлінської діяльності, її форми і методи багато в чому залежать від особливостей організаційної структури компаній і специфіки виробництва.

Основна мета програм підвищення кваліфікації молодих фахівців полягає в наданні їм можливості вивчити механізм вдосконалення організаційної структури і стратегії розвитку компанії, а також "усвідомити" свої функції посередника між рядовими співробітниками і вищим керівництвом. При цьому результати діяльності молодого керівника оцінюються з урахуванням рівня кваліфікації його підлеглих. Багато британських фірм вкладають великі кошти у курси підготовки молодих менеджерів з відривом від виробництва, у програми підвищення їх кваліфікації, які здійснюються спільно зі школами бізнесу та університетами. Останні досить своєрідні. Так, одна з будівельних фірм розробила комп'ютерну ділову гру, яка імітує діяльність компанії з важкої фінансової ситуації. Команди з чотирьох осіб за два з половиною дні повинні знайти вихід із ситуації. Деякі фірми організують для своїх менеджерів поїздки по закордонним філіям, в яких вони, з одного боку, вивчають тут накопичений управлінський досвід, а з іншого − вчаться працювати на підприємствах, що знаходяться в різних економічних умовах. Деякі компанії регулярно збирають з усіх кінців країни керуючих філіями, їх молодих керівників для обміну досвідом та обговорення проблем, що стоять перед компанією.. Період адаптації молодих фахівців триває досить довго, і умовно його можна розділити на чотири етапи:

• перший − підготовча фаза, коли оцінюється рівень підготовки випускника вузу, здатність ефективно виконувати покладені на нього обов'язки;

• другий − початковий період практичного ознайомлення молодого фахівця зі своїми новими обов'язками та вимогами, які до нього пред'являються адміністрацією та іншими співробітниками;

• третій − власне пристосування молодого фахівця до нового статусу;

• четвертий (завершальний) − поступове врегулювання труднощів і конфліктних ситуацій, перехід до стабільної роботи. Особливе значення надається першим двом етапам адаптації.