Технологія прийняття рішень господарської діяльності
2.1 Характеристика процесу прийняття господарських рішень
На відміну від рішень, що приймаються повсякденно кожною людиною у приватному житті, прийняття господарських рішень носить більш систематизований характер, оскільки вони впливають на весь колектив підприємства та ефективність його діяльності.
Прийняти рішення – означає обрати одну з можливих альтернатив на підставі тих чи інших критеріїв, обґрунтувань, суджень.
При всьому розмаїтті рішень, класифікацію яких було розглянуто раніше, існує певна послідовність дій, які передують їх прийняттю. Тобто мова йде про процес прийняття господарських рішень. При цьому повинно розглядати перш за все раціональні рішення, тобто такі, що обґрунтовуються за допомогою об’єктивного аналітичного процесу, на відміну від інтуїтивних рішень і рішень, заснованих на судженнях. Нагадаємо з теорії менеджменту, що інтуїтивні рішення – це вибір, зроблений тільки на основі відчуття того, що він вірний, а рішення, засновані на судженнях, – це вибір, обумовлений знаннями або накопиченим досвідом (більш детально див. у розд. 2.4).
Процес прийняття рішень – це комплекс процесів інтелектуальної діяльності керівника й апарата управління, підкріплений доцільною організацією, науково обґрунтованими технологіями.
Елементами процесу прийняття рішень є (рис. 2.1):
мета;
суб’єкт, що приймає рішення;
альтернативні варіанти рішення;
критерії вибору;
умови;
результати.
Всю сукупність послідовних дій, пов’язаних з розробкою, прийняттям та реалізацією господарських рішень, можна згрупувати у наступні етапи (табл. 2.1), хоча потрібно відмітити, що на сьогодні загальноприйнятої технології розробки та прийняття рішень не існує.
Перші чотири етапи характеризують власно процес прийняття рішень. Проте цінність рішення стає очевидною тільки після його здійснення. Це означає, що процес вирішення проблеми не закінчується вибором альтернативи, а отже існує певний процес реалізації і оцінки результатів рішення (п’ятий етап в табл. 2.1).
Мета
Необхідність прийняття рішень зумовлюється наявністю однієї чи декількох цілей, які необхідно досягнути
Суб’єкт, що приймає рішення
Господарське рішення може бути прийняте уповноваженою особою в межах її компетенції, групою осіб, колективно
Альтернативні
варіанти рішень
В процесі прийняття рішень розробка та порівняння якомога більшої кількості альтернативних варіантів – особливо важлива задача
Господарські рішення
Результати
Особа, що приймає рішення, враховує, до якого результату може привести та чи інша дія, для того, щоб вибрати з них найкращий варіант
Умови
Залежно від забезпеченості інформацією особа, що приймає рішення, може опинитися в різних умовах: в умовах визначеності, часткової визначеності, часткової невизначеності, повної невизначеності
Критерії вибору
Показники (кількісні та якісні), за допомогою яких визначаються очікувані результати (корисність, прибуток, збиток, витрати, ін.), здійснюється вибір кращого варіанту рішення
Рис. 2.1 Елементи процесу прийняття рішень [10].
Таблиця 2.1
Етапи та процедури процесу прийняття рішень [15,16]
Етапи |
Процедури |
1. Діагностика проблеми |
1. Встановлення симптомів ускладнень, існуючих можливостей 2. Визначення проблем на основі встановлених симптомів 3. Збір і аналіз необхідної інформації 4. Опис проблемної ситуації |
2. Формулювання обмежень та критеріїв прийняття рішень |
|
3. Виявлення альтернатив |
1. Виявлення всіх можливих дій, які були б здатні усунути причини проблем 2. Формування початкового списку найбільш бажаних альтернатив |
4. Оцінка альтернатив |
3. Визначення ймовірності здійснення кожного можливого рішення 4. Оцінка можливих наслідків |
5. Остаточний вибір |
1. Вибір альтернативи з найбільш прийнятними загальними наслідками |
6. Реалізація |
|
Наведемо деякі коментарі до етапів та процедур, наданих в табл. 2.1.
На етапі діагностування проблеми перш за все важливо усвідомити та встановити симптоми ускладнень. При цьому потрібно глибоко проникнути в суть питання, запобігаючи прискорених дій щодо усунення симптомів, до чого часто вдаються деякі керівники підприємств. Такий підхід допомагає точніше визначити в загальному вигляді проблему, а, отже, й скоротити кількість факторів, які слід враховувати в подальшому управлінні. Що стосується необхідної інформації, то потрібно збирати і аналізувати внутрішню (власно по підприємству) і зовнішню інформацію (за межами підприємства). Таку інформацію можна отримувати як за допомогою формальних методів (наприклад, аналіз ринків, фінансового стану підприємства, опитування робітників підприємства, залучення консультантів), так і неформальних методів (наприклад, власні спостереження, бесіди зі співробітниками підприємства про становище, що склалося). Збільшення ж кількості інформації не обов’язково підвищує якість рішення, тому доцільно збирати тільки релевантну інформацію, тобто таку, що безпосередньо відноситься до конкретного питання.
На етапі формулювання обмежень і критеріїв прийняття рішень, потрібно перш за все виходити з оцінки реалістичності тих чи інших рішень. За різними причинами (недостатня ресурсна база, законодавство та ін.) можливі рішення проблем можуть бути нереалістичними, наслідком яких є значна втрата часу, ускладнення, а не рішення проблеми. Щоб запобігти цьому, необхідно глибоко усвідомити суть обмежень, і тільки потім виявляти альтернативи. Обмеження варіюються і залежать від ситуації, конкретних керівників. До загальних обмежень, зокрема, можна віднести обмеженість коштів, недостатність робітників необхідної кваліфікації, неспроможність придбати ресурси за прийнятними цінами, потреба в дорогій технології, гостра конкуренція, зменшення повноважень членів колективу підприємства. Звичайно, кількість обмежень для великого підприємства менша, ніж у невеликих підприємств.
Окрім формулювання обмежень, потрібно розробити критерії прийняття рішень, тобто визначити стандарти, за якими будуть оцінюватись альтернативні варіанти вибору.
На етапі виявлення альтернатив формується набір альтернативних рішень проблеми, куди найчастіше для серйозного розгляду включаються в обмеженій кількості найбільш бажані з них. Виявлення всіх можливих дій, що допомогли б усунути проблемні питання, як правило, не здійснюється, оскільки для цього, по-перше, потрібні високий рівень знань керівників, наявність у них вільного часу для формулювання кожної без виключення альтернативи, що на практиці зустрічається не так часто; по-друге, велика кількість альтернатив, навіть якщо вони реалістичні, ускладнює їх аналіз і веде до плутанини.
На етапі оцінки альтернатив, керуючись сформульованими на другому етапі критеріями прийняття рішень, здійснюється попередня порівняльна оцінка альтернатив шляхом визначення переваг і недоліків кожної з них, можливих наслідків їх реалізації. Така оцінка є прогнозною, а, отже, визначається ймовірність здійснення кожного можливого рішення, враховуючи ступінь невизначеності або ризику, про що буде йти мова в подальших темах дисципліни.
На етапі остаточного вибору за умови правильного визначення проблеми, глибокого аналізу і оцінки альтернативних рішень, вибір останніх не викликає ускладнень. У випадках великої складності проблеми, внаслідок чого необхідно приймати багато компромісів, суб’єктивності інформації і аналізу може статися так, що жодна з альтернатив не буде найкращим вибором. В такому разі головна роль належить судженню і досвіду.
На етапі реалізації для забезпечення ефективності здійснення рішень, підтримки його співробітниками підприємства, необхідно привести в дію всі управлінські функції, зокрема, організаційну і мотиваційну. Важливим моментом при цьому є безпосередня участь співробітників у процесі прийняття рішень. Не виключається й одноосібне прийняття рішення керівником підприємства. Після того, як рішення почало реалізовуватись, для визначення відповідності фактичних результатів запланованим потрібно встановити зворотній зв’язок, забезпечивши тим самим надходження даних про стан виконання рішення. Це надасть можливість керівникові своєчасно скоригувати його, попередити негативні наслідки. Основні вимоги до реалізації прийнятого рішення наступні: практичне застосування, економічність (ефект досягається завдяки реалізації прийнятого рішення), достатня точність що гарантує відповідність отриманого результату очікуваному, надійність (не допускати значних помилок і не створювати ситуацій з підвищеним ризиком).
Виконання зазначених процедур дає можливість забезпечити необхідну обґрунтованість і надійність того чи іншого рішення.
Стилі та способи прийняття господарських рішень
Згідно з Д. Дерлоу моделі прийняття рішень відрізняються за способом мислення та терпимістю до двозначності [7]. Так, одні керівні особи при прийнятті рішень спираються на логічність і раціональність, при цьому послідовно опрацьовуючи інформацію, інші мислять творчо, покладаються на власну інтуїцію. Щодо ставлення до двозначності, то одні керівники прагнуть мінімізувати її, демонструючи послідовність і порядок прийняття рішень. Інших не лякає високий ступінь невизначеності і вони спроможні одночасно розглядати значну кількість ідей. Врахування цих двох моментів дозволяє виділити чотири стилі у прийнятті рішень: директивний, аналітичний, концептуальний, біхевіористичний.
Директивний стиль характеризується незначною терпимістю до двозначності та раціональним способом мислення. Особам такого типу притаманні логічність та ефективність дій, прийняття переважно швидких рішень, зосередження на короткому часовому періоді.
Аналітичний стиль передбачає високу терпимість до двозначності, доповнену раціональним способом мислення. Для осіб такого типу характерне ретельне дослідження численних альтернативних варіантів.
Концептуальний стиль звичайно використовують особи, що приймають рішення (ОПР). Вони мають широкий світогляд, здатність досліджувати численні альтернативи, орієнтуючись при цьому на довготерміновому періоді.
Біхевіористичний стиль притаманний керівним особам, що мислять інтуїтивно та відрізняються низькою терпимістю.
Існують три способи прийняття господарських рішень керівником:
самостійне прийняття рішення;
прийняття рішення після консультацій з іншими;
рішення приймається групою, одним з членів якої виступає керівник.
Особливий інтерес представляє груповий спосіб прийняття рішення. Це обумовлено тим, що при залученні до процесу співробітників (5-15 членів), кого ці рішення безпосередньо стосуються, підвищується готовність усвідомлено виконувати ці рішення, а відповідно, й досягається більш висока ефективність їх реалізації. Групи найкраще формувати для прийняття рішень, коли особливо важлива точність. В подібних випадках використовуються уміння і досвід учасників, що не завжди притаманно одній особі.
Переваги групового способу прийняття рішень:
можливість використання накопиченого досвіду та врахування різних поглядів;
полегшення координації роботи та поліпшення комунікацій;
розширення спектру альтернатив, що розглядаються, розширення обсягу використовуваної інформації;
посилення сприйняття рішень;
зміцнення легітимності.
Недоліки групового способу прийняття рішень:
більша тривалість прийняття;
групи частіше йдуть на компроміс, нерідко потрапляючи під чийсь вплив;
окремі керівні особи можуть використовувати групу для посилення свого впливу;
іноді групи взагалі не можуть прийняти рішення через внутрішні свари;
за групового ухвалення рішення відповідальність окремого члена групи не має чіткого вираження.
Моделі та методи прийняття господарських рішень
2.3.1 Основні моделі прийняття рішень
В практиці управління існує безліч критичних ситуацій, коли потрібно прийняти рішення, але при цьому експериментувати в реальному житті неможливо. Пояснюється це великою складністю таких ситуацій, наявністю значної кількості факторів впливу, обмеженими можливостями людини охопити та врахувати всі фактори, значними витратами часу і ресурсів. В таких випадках використовують так звані моделі (схеми).
Модель (схема) – спрощене відображення реальної життєвої ситуації, для якої ця модель розробляється.
Моделювання ситуацій часто підвищує здатність керівника до розуміння і рішення проблем, дозволяє порівняти свій досвід і бачення проблем з досвідом і баченням експертів. Моделювання також є основним, якщо не єдиним, способом уявити варіанти майбутнього, визначити можливі наслідки альтернативних рішень.
Перш ніж розглядати моделі, що безпосередньо використовуються для прийняття рішень, слід сказати про базові типи моделей. Таких моделей три – фізичні, аналогові, математичні.
Фізична модель – це збільшена або зменшена точна копія об’єкта, системи (наприклад, зменшений в певному масштабі план підприємства, зменшені копії автомобілів, будівель).
Аналогова модель представляє собою досліджуваний об’єкт аналогом, який веде себе як реальний об’єкт, але таким не виглядає (наприклад, організаційна структура підприємства).
Математична модель (інакше – символічна модель) використовує символи для опису властивостей або характеристик об’єкту, події (наприклад, модель залежності витрат від обсягу виробництва).
Моделювання є процесом. Виділяють наступні основні етапи процесу побудови моделі (рис. 2.2):
Рис. 2.2 Етапи процесу побудови моделі
Постановка задачі – перший і найбільш значний етап побудови моделі, від якого залежить правильне рішення управлінської проблеми. Для знаходження прийнятного рішення задачі важливо точно знати, в чому вона полягає, точно сформулювати її.
Побудова моделі включає такі питання:
постановка головних цілей моделі;
визначення того, які вихідні нормативи або інформацію необхідно отримати з використанням моделі;
визначення вхідної інформації, яка потрібна для побудови моделі.
Потрібно також при побудові моделі враховувати інші фактори, а саме, витрати і реакцію людей.
Перевірка моделі на достовірність. Цей етап перш за все передбачає визначення ступеня відповідності моделі реальному світу. Для цього потрібно перевірити всі суттєві компоненти реальної ситуації, включені в модель .Чим краще модель відображує реальну ситуацію, тим вона корисніше для керівника в прийнятті рішення, за умови, що модель не дуже складна у використанні. Друга задача перевірки моделі пов’язана зі встановленням того, як інформація, отримувана по моделі, дійсно допомагає керівництву вирішити проблему. Хороший спосіб перевірки моделі – апробувати її на ситуації з минулого.
Використання моделі. Модель можна визнати успішною в тому разі, коли вона знайшла розуміння серед учасників процесу, прийнята ними та використана на практиці.
Оновлення моделі. Навіть якщо використання розробленої моделі виявилось успішним, з часом за різними причинами (зміна цілей підприємства, що впливають на критерії прийняття рішень, застарілість інформації, або потреба в додатковій інформації, зміна зовнішнього середовища, тощо) вона потребує оновлення.
Ефективність реалізації будь-якої моделі може знизитись внаслідок дії низки факторів, основними з яких є недостовірні вихідні припущення, обмежені можливості отримання необхідної інформації, обережність і навіть страх користувачів, слабке використання на практиці, надто висока вартість.
В процесі прийняття рішень використовуються різні моделі. Нижче надано короткий опис найбільш розповсюджених моделей (більш детально моделі вивчаються у інших дисциплінах). Метою в даному випадку є показ можливостей моделей, а не глибоке їх вивчення.
В джерелах [7,10 ] наведені наступні моделі прийняття господарських рішень.
Раціонально-дедуктивна модель. Вважається найвідомішою моделлю. Вона передбачає, хоч і опосередковано, що у керівника є можливість передбачити наслідки прийнятих рішень.
При цьому особа, що приймає рішення, діє за певним алгоритмом:
визначення проблеми;
пояснення проблеми та визначення пріоритетних цілей;
розробка системи альтернативних цілей;
оцінка кожної з альтернатив за відповідною методикою;
порівняння очікуваних результатів від кожного з можливих рішень;
вибір рішення, яке найбільшою мірою відповідає цілям.
Цей алгоритм, як бачимо, практично вкладається в етапи і процедури процесу прийняття рішень, що надані раніше в табл. 2.1.
Модель «сміттєвого контейнера» означає процес зіткнення різноманітних проблем, рішень, завдань. Генеровані невпинним потоком, завдання, пропозиції щодо їх розв’язання потрапляють до «сміттєвого кошика». При цьому буде розглянуто та залучено до фінального висновку лише малу частку запропонованих рішень. За даної моделі існують комплекти готових очікуваних конкурентних завдань.
Дискретно-інкрементальна модель. Рішення приймаються невеликими порціями в ході розгортання проблеми, і кожне наступне рішення не залежить від попереднього. Модель звільняє менеджерів від тягаря попередніх помилок.
Науковий менеджмент («тейлоризм») передбачає необхідність щохвилинного розподілу індивідуальних завдань працівників. За допомогою секундоміра складна робота розбивається на простіші операції, завдяки чому підвищується її ефективність. Обчисленням кожного окремого моменту й окремої операції, необхідних для виконання певного завдання, можливо визначити оптимальний час його закінчення. При цьому керівні кадри – фактор обмеження можливості прийняти рішення.
Універсальне передбачення. За наявності достатнього обсягу комп’ютерних ресурсів та необхідних даних можливо передбачити все. Приймаючи рішення, можна усунутися від відповідальності за вибір варіантів, тобто людина мусить поступитись машині.
Редукціонізм. Це не просто модель. А науковий рух, який ґрунтується на переконанні, що проблему можна звести до найменшого її компонента і, зрозумівши його, віднайти логіку в усій цілісності.
Тотальне управління якістю передбачає закладання якісності в саму серцевину виробничих та управлінських процесів. Це філософія «вивіреного часу» та «нульових дефектів». Участь кожного члена організації, працівника підприємства є необхідною умовою для успіху всієї організації (підприємства). Модель вимагає емпіричних даних, визначення кількісних показників, вимірювання ефективності процесів.
Теорія ігор. При вирішенні багатьох економічних задач часто необхідно проаналізувати ситуації, де стикаються інтереси двох і більше конкуруючих сторін, які мають різні цілі. Такі ситуації називають конфліктними, а математичною теорією конфліктних ситуацій і є теорія ігор, яку можна розглядати як метод моделювання оцінки дії прийнятого рішення на конкурента. В бізнесі ігрові моделі використовуються у випадках:
прогнозування реакції конкурентів на зміну цін;
проведення нових компаній підтримки збуту;
пропозиції додаткового обслуговування;
модифікації і освоєння нової продукції;
створення раціональних запасів сировини, коли протидіють дві тенденції – збільшення запасів для гарантування безперебійної роботи підприємства і скорочення їх з метою мінімізації витрат на їх збереження та ін.
Оскільки ситуації реального життя дуже складні і швидко змінюються у часі, точно спрогнозувати реакцію конкурентів на зміни дій підприємства практично неможливо. Теорія ігор відносно інших моделей використовується не так часто, проте вона корисна, коли потрібно визначити і врахувати найбільш важливі фактори при прийнятті рішень в конкурентній боротьбі.
Теорія хаосу представляє собою математичний апарат, що описує поведінку декотрих нелінійних динамічних систем, які за певних умов підпадають під опис явища, відомого як хаос. Це явище характеризується сильною чутливістю поведінки системи до початкових умов. Результатом такої чутливості є те, що поведінка такої системи здається випадковою, навіть якщо модель, що описує систему, є детермінованою. Прикладом таких систем є як атмосфера, турбулентні потоки, так і суспільство як система комунікацій, а також його підсистеми: економічні, політичні, соціальні, інші. Теорія хаосу наголошує, що складні системи надзвичайно залежать від початкових умов і невеликі зміни в навколишньому середовищі ведуть до непередбачуваних наслідків.
М. Мескон [15], окрім теорії ігор (про яку йшла мова вище), наводить інші моделі:
моделі теорії масового обслуговування;
моделі управління запасами;
модель лінійного програмування;
імітаційне моделювання;
економічний аналіз.
Моделі теорії масового обслуговування. Даною теорією різноманітні процеси, що відбуваються в економіці та інших галузях, розглядаються як процеси обслуговування, тобто задоволення якихось запитів, замовлень. При всьому розмаїтті, ці процеси мають загальні риси: вимоги на обслуговування нерегулярно (випадково) надходять в канал обслуговування і в залежності від його зайнятості, тривалості обслуговування та інших факторів утворюють чергу вимог.
Теорія масового обслуговування вивчає статистичні закономірності надходження вимог і на цій основі виробляє рішення, тобто такі характеристики, за яких витрати часу на очікування у чергах, з одного боку, і на простої каналів обслуговування, з другого боку, були б найменшими. Вона використовується для визначення оптимального числа каналів обслуговування по відношенню до потреби в них. Прикладами ситуацій, де може бути використана ця теорія, є завантаження-розвантаження кораблів у порту, дзвінки людей в авіакомпанію для бронювання білетів, обслуговування робітників-токарів на складі інструменту, очікування клієнтами банку вільного касира.
Моделі управління запасами використовується для визначення часу розміщення замовлень на ресурси та їх кількості, а також кількості готової продукції на складі. Мета даної моделі – довести до мінімуму негативні наслідки накопичення запасів, що спричиняє значні витрати.
Модель лінійного програмування використовують для визначення оптимального способу розподілу дефіцитних ресурсів за наявності конкуруючих потреб.
Імітаційне моделювання - це процес створення моделі та її експериментальне використання для визначення змін реальної ситуації. Іншими словами, імітація – це часто вельми практичний спосіб підстановки моделі на місце реальної системи або натурного прототипу. До імітації вдаються в ситуаціях, які є дуже складними для математичних методів типу лінійного програмування.
Економічний аналіз – також одна з форм побудови моделей, найбільш розповсюджений метод, який вбирає в себе численні економічні моделі: аналіз беззбитковості, визначення прибутку на інвестований капітал та інші.