Матрица структуры решений (матрица «Колеса в.П. Тихомирова»)
Управление в широком понимании этого термина — непрерывный процесс воздействия на объект управления для достижения оптимальных результатов при наименьших затратах времени и ресурсов. Каждый специалист в области управления обязан владеть теорией, практикой и искусством управления, уметь четко определять цели своей деятельности, стратегию и тактику, необходимые для их достижения, принимать управленческие решения и нести персональную ответственность за них.
Руководитель должен думать не только о производственном и хозяйственном управлении своим предприятием, фирмой, но и постоянно решать перспективные, стратегические вопросы.
Появилась и успешно развивается новая тенденция в практике управления — оказалось, что успешная работа предприятия, получение им высоких прибылей и высокая конкурентоспособность во многом зависят от культуры организации. Все крупные и процветающие фирмы мира имеют свою особенную, глубоко продуманную культуру организации, т.е. целый комплекс правил, традиций, ритуалов и символов, которые постоянно дополняются и совершенствуются.
Знание теоретических основ, на которых базируется менеджмент, понимание и логическое осмысление таких понятий, как «стратегическая зона хозяйствования», «стратегические ресурсы», «группы стратегического влияния», «баланс сил» — это тот минимум, который позволяет системно подойти к усвоению и пониманию важности стратегических решений в управлении организацией.
Структурно-логическая модель общественной системы — «восемь колес» была разработана В.П. Тихомировым.
Существование такой системы предполагает, что в ней должны «быть» люди (как составная часть производительных сил), которые должны «иметь» определенную материально-техническую базу (как вторую составную часть производительных сил). Общественные отношения отражают связи людей друг с другом (как одно «быть» соотносится с другим «быть») и отношение к тому, что они имеют. Итого четыре компонента общественной системы.
Система не только существует, но и развивается, стремясь к лучшему качеству. Поэтому каждому компоненту соответствует определенная цель. Так, стремление «быть» ориентирует на продолжительность жизни и гармоничное развитие каждого человека. Стремление «иметь» предполагает обеспечение материального благосостояния и необходимого экономического роста. Развитие отношений людей друг к другу связано с наличием соответствующих связей в обществе. А развитие отношения людей к тому, что они имеют, нацелено на обеспечение условий, позволяющих производить, распределять и потреблять по-хозяйски, охранять окружающую среду.
Достижение целей общественного развития требует определенного уровня культуры. Таким образом, у четырех компонентов появляются качественные характеристики, они как бы удваиваются. Отсюда в модели — восемь «колес».
Культура для каждого из четырех компонентов выражается следующим:
лучше «быть» — значит, быть более сознательным, обладать необходимой общей культурой (опытом, знаниями, убеждениями);
лучше «иметь» — иметь что-либо (вещи, информацию, природные ресурсы) более высокого качества, т.е. такого, которое способно в большей степени удовлетворять потребности людей;
лучше «относиться друг к другу» — сочетать взаимные интересы более цивилизованно с позиций нравственной и правовой культуры;
лучше «относиться к тому, что имеем» — значит, относиться к окружающей среде, вещам, научным достижениям и т.п. более целесообразно с позиций экономической культуры, т.е. разумно использовать ресурсы, сочетая, например, закон стоимости и планирование.
А теперь воспользуемся образом, известным человечеству не одну тысячу лет. Еще жрецы, обучая политиков прошлого, сравнивали общественную систему с колесницей, а качества руководителя оценивали по его способности управлять ею. Чтобы колесница двигалась равномерно, передние колеса не должны убегать от задних. Общественные отношения не должны значительно отставать от производительных сил.
Для устойчивости движения необходимо, чтобы все колеса были одного размера и крутились синхронно. В этой модели это означает, что все компоненты общественной системы должны развиваться взаимосвязано и соразмерно.
Нельзя ехать устойчиво на одном колесе. На это ориентировались мы многие годы и ставим только на то, чтобы «больше иметь». Неудивительно, рассуждает Тихомиров, что наша колесница готова опрокинуться. Или что случится, если одно колесо, например переднее правое, велико, а другое, например заднее левое,— мало? Такая колесница не поедет вперед, а станет кружиться на месте. Это напоминает применительно к обществу ситуацию «застоя». У нас это произошло от того, что все внимание сосредоточили на «иметь» (больше нефти, тракторов, зерна, обуви), забыв о «колесе» разумного отношения к тому, что производим, о хозяине.
Разрешение противоречий между «быть» и «иметь», а также между «отношениями друг к другу» и «отношением к тому, что имеем» возможно не только в установлении разумных количественных пропорций между этими группами факторов, но и выявлении соотношения сил и влияния участвующих в разработке и реализации конкретных бизнес-планов.
Инструментом для выявления групповых и индивидуальных интересов и выработки на этой основе стратегии учета их интересов может служить матрица поля сил участников события.
На рисунке (Рисунок 38) показана в качестве примера возможность использования этой матрицы для анализа распределения сил в ходе реализации идей перестройки. Хотя пример относится к политической сфере, матрица с успехом может быть использована при выработке и реализации стратегических планов, поскольку они (планы) затрагивают интересы людей, вызывают поляризацию коллектива.
Рисунок 38. Поле сил участников события
По горизонтали социальные группы располагаются с учетом их силы — в данном случае силы влияния на перестройку. Сильнейшая (в нашем примере — рабочие) расположена правей других. Наиболее слабые (предприниматели и студенты) — слева. Остальные группы — между ними. Размещение по вертикали зависит от ориентации группы. В середине, вдоль нулевой линии, размещаются «нейтралы», выше и ниже их — соответственно те, кто ограничивается высказываниями в одном случае — позитивными («наблюдатели»), в другом — негативными («скептики»).
Выше «наблюдателей» те, кто проявляет позитивные намерения («либералы», «союзники»), ниже — те, намерения которых негативны («консерваторы», «реакционеры»). Еще дальше от нулевой линии — те, кто уже совершает практические действия — в поддержку («сторонники», «соратники») или против («противники», «враги»).
Рано или поздно идеи стратегических преобразований, воплощенные в стратегических и финансовых целях, надо будет реализовывать. Руководство компаний, вставших на путь обеспечения стабильного развития организации в долгосрочной перспективе, должно четко представлять, что разработка и реализация стратегии — вещи взаимосвязанные и взаимозависимые и по мере уточнения и конкретизации стратегии должны конкретизироваться мероприятия по ее выполнению.
Во-первых, любые самые незначительные изменения могут вызвать у людей недовольство и желание им противостоять (понимая необходимость приспосабливаться к изменяющимся условиям и осознавая необходимость перемен).
Во-вторых, следует учитывать тот факт, что реализация стратегии не следует автоматически сразу же за ее разработкой. Подобно тому как включение двигателя необходимо для того, чтобы машина начала движение, так и в организации стратегические инициативы должны сопровождаться действиями, направленными на их реализацию.
В-третьих, источник сопротивления обычно не связан непосредственно с неприятием человеком идей стратегического менеджмента или сформулированной стратегии, хотя может быть и такое. Как правило, возникновение сопротивления обусловлено более глубинными причинами, такими, как большая загруженность и ответственность в перспективе, изменение характера работы; изменение привычного образа жизни; отказ от привычных видов деятельности, на освоение которых было затрачено много сил и времени, и т.п.