III рівень складності

Завдання 21 Ситуація в компанії „Металіст"

"Металіст" - виробник спеціальних сплавів. Новому виконавчому віце-президенту С. Говорову доручено провести реорганізацію системи управління компанії. Його першим кроком було впровадження нової системи контролю за діяльністю середніх і старших менеджерів. Передбачалося, що пріоритети будуть віддаватися досягненню конкретних цілей, а не керівництву загальними напрямками діяльності. Кожен керівник відділу зустрічається із своїм безпосереднім начальником , і вони разом визначають цільові завдання на наступний рік. Відділи розглядаються як центри відповідальності, що мають узгоджені з керівництвом щомісячні бюджети.

Особливо непокоїли С. Говорова результати відділу досліджень та розробок, перед якими була поставлена довгострокова мета, а саме через 5 років 25% об'єму продаж буде складати нова продукція.

На зустрічі з його керівником доктором технічних наук М. Перепелицею С. Говоров отримав запевнення, що будь-яких підстав для тривоги немає. М.Перепелиця пояснив, що для переходу на виробництво нової продукції необхідно декілька років і вищий менеджмент повинен довіряти дослідницькій команді. Він також повідомив, що , за його даними, число технічних доповідей

співробітників відділу постійно зростає, а витрати на придбання наукового обладнання знизилися на 5%, відходи експериментальних матеріалів скоротилися на 12%, скоротилися і штати відділу. М. Перепелиця сказав, що відділ працює ефективно і він не бачить, яким чином нова система контролю могла б вплинути на їх результати. Питання до ситуації:

1. Чи згодні Ви з висновками М. Перепелиці відносно успіхів відділу досліджень і розробок. Які критерії використовуються для цього?

2. Яких головних аспектів системи менеджменту інновацій стосується наведений приклад?

3. Як Ви оцінюєте запропоновану систему контролю?

Завдання 22. Ситуація в виробничій компанії „Мелард".

Промислово-фінансова група „Мелард" випускає регулюючі клапани для газових трубопроводів. Майже 1400 робітників компанії виробляють стандартні регулюючі клапани, що успішно витримують цінову конкуренцію. Проблеми виникають тоді, коли постає питання про виробництво нового клапану. Інновації в електроніці, металургії та теорії управління робочими потоками потребують впровадження нових продуктів кожні два роки. Ці новинки і викликають конфлікти між відділами компанії.

Розглянемо процес впровадження моделі клапану СУ307. Як завжди дослідницька група розробила нову базову конструкцію, на основі якої інженерний відділ виготовив зразок контрольного клапану. Відділ закупівель повинен скласти план придбання комплектуючих для початку виробничого процесу. Виробничій відділ відповідає за виготовлення деталей та збирання клапанів, а відділ маркетингу - за реалізацію продукції.

На думку керівників відділів, роботу над СУ307 слід проводити паралельно, а не послідовно. Спеціалісти з маркетингу хотіли б завчасно отримати дослідні зразки, щоб в ході досліджень визначити думку замовників про нову конструкцію. Виробничники наполягають, щоб новий клапан відповідав обладнанню, яке є в наявності та був ефективним з точки зору виробничих витрат; вони бажають прискорити розробку кінцевих планів, щоб встигнути здійснити підготовку обладнання. Конструкторам же потрібен достатній час на всебічну специфікацію

Але дослідницький та конструкторський відділи тримають свої плани розробок в таємниці, зриваючи графіки роботи своїх колег. Ряд керівників відділів очолили їх зовсім недавно і не мають досвіду впровадження нових товарів. М.Кох, виконавчий віце-президент компанії, притримується жорсткого стилю керівництва. Керівники відділів зобов"язані узгоджувати з ним всі важливі рішення, однак у випадку з СУ307 йому не вдалося утримати ситуацію під контролем. Коло його повноважень настільки велике, що М.Кох не мав можливості контролювати всі етапи розробки СУ307. М.Кох отримує службову записку від начальника відділу маркетингу, в якій говориться:

СV307 повинен заявитися на ринку негайно. Новий клапан потрібен на ринку зараз, бо торгові агенти доповідають , що наші постійні клієнти готові звернутися до конкурентів. СV307 потрібно запустити у виробництво не більше ніж через ЗО днів.

Питання до ситуації:

1. Охарактеризуйте переваги та недоліки послідовної, паралельної та інтегральної форми організації робіт в інноваційному процесі.

2. Як Ви оцінюєте співвідношення між горизонтальною та вертикальною структурами в компанії Мелард? Наскільки доцільною є система, коли керівники відділів звертаються за допомогою до виконавчого віце-президента, а не один до одного?

3. Які структурні зміни допоможуть зняти проблеми, пов язані з впровадженням інновацій? Чи допоможе скорочення обсягу повноважень віце-президента? Можливо створення спеціальних груп або інше?