
- •Основы теории и методологии маркетингового управления.
- •2. Маркетинг как концепция управления.
- •4. Свойства системы управления.
- •6. Тенденции развития маркетинга.
- •7. Системы управления мирохозяйственными процессами
- •8. Конкурентные рынки
- •9. Подходы к оценке маркетинга как теории (теорема Коуза). 9. Подходы к оценке маркетинга как теории (теорема Коуза)
- •10. Причины обособления маркетинга в самостоятельную систему.
- •12. Ключевые проблемы стратегических альтернатив развития
- •13. Спецификации для обоснования теории бизнеса
- •14. Различия между стратегическими видениями и заявлением о миссии
- •15. Цели и стратегия
- •16. Стратегические цели
- •17. Разработка стратегии
- •18. Идентификация бизнеса промышленного предприятия
- •20. Анализ и прогноз отраслевых тенденций
- •21. Поиск перспективных продуктов и технологий
- •22. Конкурентные стратегии Портера
- •27. Показ-ли работоспособности фирмы (Томсон и Стрикленд)
- •28. Принципы оценки осуществимости стратегии.
- •29. Проблемы стратегического прогнозирования
- •30. Конкурентная среда
- •31. Равновесие рынка.
- •32. Роль анализа конкурентной среды в маркетинге
- •35.Потенциал предприятия.
- •36.Внутренние и внешние факторы, которые помогают в ведении бизнеса
- •37.Внешние факторы, препятствующие бизнесу
- •38.Внешний аудит: анализ привлекательности рынка
- •39. Методика выбора и оценки факторов привлекательности рынка для компании.
- •40. Рыночная привлекательность.
- •41. Анализ рыночных тенденций
- •42. Анализ покупательского поведения
- •43. Структура и мотивация формирования ктд (коллективной трудовой деятельности)
- •44. Анализ тенденций технологической среды
- •45. Анализ конкурентоспособности фирмы
- •46. Анализ продуктового портфеля
- •51.Основные проблемы и подходы к их решению при создании службы маркетинга
- •52.Основные варианты места и роли маркетинга в компании.
- •53.Принципы рационализации структур управления.
- •54.Принципы рационализации процессов.
- •55.Принципы управления персоналом.
- •56.Типы организационных структур маркетинга на пп.
- •57.Основные виды вертикальных иерархических ос пп.
- •58.Товарно-функциональная структура организации маркетинга
- •59.Методика создания системы маркетинга на пред-тии.
- •60.Оценка потенциала и качества системы управления.
- •72 Факторы, от которых зависит продолжительность удержания конкурентного преимущества
- •76 Методика определения ключевых факторов успеха (кфу)
- •77. Стандартизированные ключевые факторы успеха (кфу)
- •78. Этапы реализации методики ключевых факторов успеха (кфу)
- •81. Анализ реакции конкурента на действия фирмы
- •82. Матрица эластичности конкурентной реакции на рынке
- •83. Анализ и прогнозирование отуп
- •84. Факторы, влияющие на технический уровень производства
- •85. Цели инновационной деятельности
- •86. Формирование экономического потенциала предприятия
- •87. Маркетинговый потенциал
- •88. Аксиоматическая основа для разработки модели оценки эффективности маркетинга
- •89. Мп в разрезе фаз жизненного цикла
- •90. Противоречия маркетингового управления
- •92. Анализ конкурентоспособности фирмы
- •93. Конкурентное преимущество, основанное на качестве
- •94. Конкурентное преимущество, основанное на издержках
- •95. Конкурентное преимущество, основанное на ключевых компетенциях
- •98. Базовые принципы, признаки и индикаторы инновационной экономики
- •99.Основная идея нового экономико-технического уклада
- •100. Инновационное управление конкурентоспособностью
- •101. Волновые (циклические) колебания экономики
- •103. Линейные модели инновационных процессов
- •104. Нелинейная векторная модель Клайна и Розенберга
- •105. Цели, задачи, функции инновационного управления
- •109. Цель инновационной политики
- •110. Структура гип. Государственные приоритеты в области гип
- •112. Научно-техническая политика.
- •113. Инновационная политика предприятия.
- •114. Факторы, влияющие на формирование рынка инноваций.
- •115. Конкурентоспособность научно-технической продукции.
- •116. Модели государственного рынка «Хайтек»
- •117. Способы передачи технологий.
- •118. Обеспечение инновационного развития предприятия.
- •120. Основные формы защиты промышленной собственности.
- •122. Метод анализа товарного портфеля: матрица бкг.
- •123.Стуктура коммуникаций, принципы и модели.
- •1. Аристотеля
- •126. Политика распределения: цели, задачи, структурн. Элементы. Теория л.Баклина
- •127. Тенденции изменения современной системы распределения:
- •128. Каналы товародвижения как технологическая подсистема деловой среды.
- •130. Способы создания спроса на товар.
- •131.Классификация товаров.
- •3. Разработка нового товара.
- •132. Товарная политика: цели, задачи, структурные элементы.
- •133. Ассортиментная политика и цена.
- •134. Стратегия формирования привлекательности товарного предложения.
- •135. Товарный знак
- •136. Понятие рыночного сегмента, рыночной ниши
- •137. Требования к процессу сегментирования рынка
- •138. Необходимость, цели, принципы, процесс проведения сегментации рынка
- •140. Типы поведения субъектов рынка.
- •142.Конкурентное поведение. Конкурентная рациональность.
- •146 Проблемы ценообразования в маркетинге.
- •147 Важность ценовых решений
- •148.Методы ценообразования.
- •149. Ценовые стратегии
- •150. Факторы, влияющие на чувствительность к цене
20. Анализ и прогноз отраслевых тенденций
При анализе отраслевых тенденций важно не замыкаться на анализе тенденций на традиционных рынках: для большинства производителей промышленной продукции стран СНГ - это постсоветское пространство, где активно используются технологии, которые за рубежом давно вытеснены более современными и эффективными.
Приведём пример с сельскохозяйственными тракторами: в мире доля гусеничных тракторов не превышает 10%. Техника используется при проведении работ в специфических почвенно-климатических условиях, на больших пространствах или в странах с гористым рельефом местности. В России доля гусеничных тракторов в парке составляет около 40%. Возникает вопрос: насколько массовым будет спрос в России на гусеничные трактора в перспективе 5-10 лет и имеет ли смысл делать ставку на эту технику?
21. Поиск перспективных продуктов и технологий
При анализе отраслевых тенденций важно не замыкаться на анализе тенденций на традиционных рынках: для большинства производителей промышленной продукции стран СНГ - это постсоветское пространство, где активно используются технологии, которые за рубежом давно вытеснены более современными и эффективными.
Приведём пример с сельскохозяйственными тракторами: в мире доля гусеничных тракторов не превышает 10%. Техника используется при проведении работ в специфических почвенно-климатических условиях, на больших пространствах или в странах с гористым рельефом местности. В России доля гусеничных тракторов в парке составляет около 40%. Возникает вопрос: насколько массовым будет спрос в России на гусеничные трактора в перспективе 5-10 лет и имеет ли смысл делать ставку на эту технику?
Таким образом, необходимо следить за обстановкой не только внутри отрасли, но и вне её, чтобы не пропустить конкурентоспособный заменитель, удовлетворяющий ту же потребность, что и наша компания.
22. Конкурентные стратегии Портера
Стратегия лидерства по издержкам - привлечение покупателей за счёт минимизации издержек производства. Предусматривает снижение полных издержек производства товара или услуги, что привлекает большое количество покупателей.
Стратегия широкой дифференциации – привлечение покупателей за счёт максимального отличия продукции компании от аналогичной продукции конкурентов. Она становится привлекательной, когда потребительские запросы и предпочтения становятся разнообразными и не могут более удовлетворяться стандартными товарами. Для того чтобы стратегия дифференциации была успешной, фирма должна изучать запросы и поведение покупателей, знать чему покупатели отдают предпочтение, что они думают о ценности товара и за что готовы платить.
Стратегия оптимальных издержек - повышение потребительской ценности за счёт более высокого качества при ценах на уровне конкурентов и ниже. Подразумевает ориентацию на низкие издержки, одновременно предоставляя покупателям больше чем минимально приемлемое качество, обслуживание, характеристики и привлекательность товара.
Сфокусированная (нишевая) стратегия на базе низких издержек - ориентация предприятия на узкий сегмент покупателей и вытеснение конкурентов за счёт более низких издержек производства.
Сфокусированная (нишевая) стратегия на базе дифференциации продукции - ориентация на узкий сегмент покупателей и вытеснение конкурентов за счёт предложения товаров лучше удовлетворяющих потребности покупателей.
23. Прогноз долгосрочной конкурентной позиции. Прогноз долгосрочной конкурентной позиции компании условно можно разбить на 3 основных этапа: 1 этап: анализ внешних факторов, влияющих на конкурентную позицию компании. Здесь возникает 2 ключевых вопроса для анализа: Анализ и прогноз спроса на продукцию компании. За основу прогноза спроса принимается наша текущая доля рынка. Изменение нашей доли рынка мы определяем на основании соотнесения ключевых факторов принятия решения (КФПР) покупателем и соответствия им нашей компании. В кач-ве ключевых факторов принятия решения можно рассматривать: кредитование потребителей, уровень сервисного обслуживания, технико-экономические параметры оборудования и др. КФПР формулируются на основе экспертных мнений потребителей нашей продукции после анализа системы отношений "поставщик - потребитель" в успешных отраслевых компаниях в мире. 2 этап: анализ внутренних факторов, влияющих на конкурентную позицию компании. Ключ вопросы для анализа: Исследование методов управления успешными компаниями в отрасли: как управлять компанией, чтобы достичь поставленных целей. Здесь анализируем типовые модели построения (1) инновационного цикла, (2) технологической структуры и (3) системы и структуры управления успешными компаниями в отрасли. В рез-те анализа и наложения его результатов на систему управления нашей компанией, мы приходим к формулированию фирменных ключевых компетенций (ФКК). Видение руководителем будущего компании: Видение руководителем будущего компании влияет на выработку альтернатив продуктово-рыночного портфеля компании, системы и структуры управления компанией. 3 этап: выработка альтернатив продуктово-рыночного портфеля компании и альтернатив структуры и с-мы управления компанией на основе проведенного в рамках 1 и 2 этапов анализа и выделенных рыночных и фирменных ключевых компетенций. Выделенные РКК, дополненные видением руководителя, позволяют выработать альтернативы продуктово-рыночной стратегии компании. Возможен вариант "ухода" из бизнеса, кот занимается компания сейчас, и инвестирования в принципиально иные направления деятельности. На основе ФКК и видения руководителя вырабатываются альтернативы структуры и системы управления компанией.
24. Анализ текущего состояния м перспектив развития Для прогноза спроса на промышленную продукцию можно использовать четыре основных метода:
Трендовый метод
Опрос потенциальных потребителей
Оценка функциональной потребности
Оценка инвестиционных программ потребителей и их реализуемости
При построении прогнозов спроса можно использовать так называемый "метод аналогов". Базовая предпосылка метода - в долгосрочной перспективе не будет существовать закрытого рынка России и стран СНГ. Постепенно структура рынков стран СНГ и структура спроса на промышленную продукцию на этих рынках будет приходить в соответствие со структурой развитых рынков. Соответственно, анализируя динамику развития зарубежных рынков и структуру спроса на них, можно с высокой степенью достоверности прогнозировать развитие рынков стран СНГ и структуру спроса. Ключевой вопрос: когда? Можно строить несколько прогнозов в зависимости от различных факторов (сценарное планирование) и выбирать наиболее реалистичный вариант. Рынки стран СНГ относятся к рынкам с не устоявшейся структурой спроса, поэтому при прогнозировании объема и структуры спроса необходимо использовать все приведенные методы. Сравнивая полученные прогнозы можно с достаточной степенью достоверности прогнозировать будущий спрос и его структуру.
25. Позиционирование фирмы на рынке и прогноз позиции. Компания позиционируется по отношению к конкурентам в отрасли. Картина отрасли формируется на основании типологизации компаний, действующих в отрасли. Среди критериев, кот м.б. положены в основу типологии, могут выделяться продуктовый и рыночный портфели компаний, география поставок, оборот, другие критерии. Следующим этапом является анализ текущей позиции компании по отношению к игрокам и принятие решения относительно того, какую позицию компания "хочет и может" занимать в отрасли, исходя из собственных финансовых и иных возможностей, какую продукцию компания будет производить и на каких рынках работать. Последовательная реализация вышеприведенных шагов позволяет определить альтернативы продуктово-рыночного портфеля компании и оптимизировать текущую структуру и систему управления. На следующем этапе руководству компании необходимо принять решение о выборе одной из разработанных продуктово-рыночных альтернатив. В дальнейшем, под эту альтернативы будет разрабатываться долгосрочная программа развития компании. Процесс выбора альтернативы является очень важным этапом и заслуживает отдельного рассмотрения. Стоит только отметить, что среди критериев, которыми необходимо руководствоваться при выборе, необходимо обязательно выделять: финансовые прогнозы по бизнесам и компании в целом, инвестиционные потребности для реализации каждой из альтернатив и, соответственно, возможности компании генерировать ресурсы или привлекать их со стороны, инновационный потенциал, риски и конкурентоспособность продукции (бизнесов). Нужно помнить, что выбор альтернативы - это осознанный выбор руководством и собственниками компании направления развития бизнеса, а проведенный стратегические исследования являются великолепной базой для обоснования этого решения. Методически, проводимые исследовательские работы можно разделить на два этапа - этап стратегического анализа и стратегического прогнозирования. В дальнейшем, будут рассмотрены наиболее типичные проблемы, возникающие на каждом из них.
26. Проблемы стратегического анализа. 1.Некритическая экстраполяция текущей ситуации и тенденций на долгосрочную перспективу, в частности - формальный трендовый подход; в этом случае не учитывается возможность смены технологий в отрасли или коренного изменения предпочтений потребителей; 2.Несоответствие прогнозов выявленным на этапе анализа ограничениям и тенденциям; например, наиболее платёжеспособная группа потребителей не ориентирована на закупку отечественной техники, явственно показывает её технико-эксплуатационный уровень; 3.Отказ учитывать в прогнозе существенные факторы в связи с тем, что их влияние трудно выразить количественно; так, например, компания располагает информацией, что её основной конкурент в течение ближайших двух лет выпустит на рынок продукт нового поколения, который в перспективе вытеснит с рынка существующие продукты. Однако информацией о точных технических, эксплуатационных, ценовых и качественных характеристиках продукта компания не располагает, и, соответственно, строит свою долгосрочную конкурентную стратегию, не учитывая факт появления через два года на рынке серьёзного конкурента. 4.Отказ от "плохих" прогнозов; если прогноз показывает, что при планируемом объёме производства, компания становится убыточной, прогноз "улучшается" - пересматривается в сторону увеличения, например, за счёт включения в план производства заказов, которые при построении предыдущего прогноза рассматривалось как слабореализуемые; 5.Внутреннее несоответствие между отдельными прогнозами; например, прогнозируемый рост доходов не сопровождается ростом расходов (инвестиций); 6.Некритичное использование статистики, прогнозных данных из госпрограмм и "заинтересованных" источников. Отсутствие "встречных проверок"; следует понимать, что финансирование госпрограмм обычно не превышает 20-30%, оперировать при построении собственных прогнозов этими программами без дополнительной корректировки нельзя; 7.Полученные результаты прогнозирования интерпретируются формально, не делается важных для развития компании выводов и предположений.