26. Проблемы стратегического анализа

1. Некритическая экстраполяция текущей ситуации и тенденций на долгосрочную перспективу, в частности - формальный трендовый подход; в этом случае не учитывается возможность смены технологий в отрасли или коренного изменения предпочтений потребителей;

2. Несоответствие прогнозов выявленным на этапе анализа ограничениям и тенденциям; например, наиболее платёжеспособная группа потребителей не ориентирована на закупку отечественной техники, явственно показывает её технико-эксплуатационный уровень;

3. Отказ учитывать в прогнозе существенные факторы в связи с тем, что их влияние трудно выразить количественно; так, например, компания располагает информацией, что её основной конкурент в течение ближайших двух лет выпустит на рынок продукт нового поколения, который в перспективе вытеснит с рынка существующие продукты. Однако информацией о точных технических, эксплуатационных, ценовых и качественных характеристиках продукта компания не располагает, и, соответственно, строит свою долгосрочную конкурентную стратегию, не учитывая факт появления через два года на рынке серьёзного конкурента. Логика такова: "Когда продукт появится на рынке, стратегия будет скорректирована";

4. Отказ от "плохих" прогнозов; если прогноз показывает, что при планируемом объёме производства, компания становится убыточной, прогноз "улучшается" - пересматривается в сторону увеличения, например, за счёт включения в план производства заказов, которые при построении предыдущего прогноза рассматривалось как слабореализуемые;

5. Внутреннее несоответствие между отдельными прогнозами; например, прогнозируемый рост доходов не сопровождается ростом расходов (инвестиций);

6. Некритичное использование статистики, прогнозных данных из госпрограмм и "заинтересованных" источников. Отсутствие "встречных проверок"; следует понимать, что финансирование госпрограмм обычно не превышает 20-30%, оперировать при построении собственных прогнозов этими программами без дополнительной корректировки нельзя;

7. Полученные результаты прогнозирования интерпретируются формально, не делается важных для развития компании выводов и предположений. С точки зрения не формальной интерпретации прогнозов, компании следует уже сейчас решить вопрос о том, что в перспективе будет с цехом, выпускающим продукцию, уходящую с рынка.

23. Прогноз долгосрочной конкурентной позиции

Прогноз долгосрочной конкурентной позиции компании условно можно разбить на три основных этапа: 1 этап: анализ внешних факторов, влияющих на конкурентную позицию компании. Здесь возникает два ключевых вопроса для анализа: Анализ и прогноз спроса на продукцию компании.  За основу прогноза спроса принимается наша текущая доля рынка. Изменение нашей доли рынка мы определяем на основании соотнесения ключевых факторов принятия решения (КФПР) покупателем и соответствия им нашей компании. В качестве ключевых факторов принятия решения можно рассматривать: кредитование потребителей, уровень сервисного обслуживания, технико-экономические параметры оборудования и др. КФПР формулируются на основе экспертных мнений потребителей нашей продукции после анализа системы отношений "поставщик - потребитель" в успешных отраслевых компаниях в мире.

2 этап: анализ внутренних факторов, влияющих на конкурентную позицию компании. Ключевые вопросы для анализа: Исследование методов управления успешными компаниями в отрасли: как управлять компанией, чтобы достичь поставленных целей. Здесь мы анализируем типовые модели построения (1) инновационного цикла, (2) технологической структуры и (3) системы и структуры управления успешными компаниями в отрасли. Дополнительно может быть проведен анализ управления успешными не отраслевыми компаниями. В результате анализа и наложения его результатов на систему управления нашей компанией, мы приходим к формулированию фирменных ключевых компетенций (ФКК). 

Видение руководителем будущего компании: Видение руководителем будущего компании влияет на выработку альтернатив продуктово-рыночного портфеля компании, системы и структуры управления компанией.

3 этап: выработка альтернатив продуктово-рыночного портфеля компании и альтернатив структуры и системы управления компанией на основе проведенного в рамках 1 и 2 этапов анализа и выделенных рыночных и фирменных ключевых компетенций.  Выделенные РКК, дополненные видением руководителя, позволяют выработать альтернативы продуктово-рыночной стратегии компании. При этом возможен вариант "ухода" из бизнеса, которым занимается компания сейчас, и инвестирования в принципиально иные направления деятельности.На основе ФКК и видения руководителя вырабатываются альтернативы структуры и системы управления компанией. 

24. Анализ текущего состояния м перспектив развития Для прогноза спроса на промышленную продукцию можно использовать четыре основных метода:

• Трендовый метод 

• Опрос потенциальных потребителей 

• Оценка функциональной потребности 

• Оценка инвестиционных программ потребителей и их реализуемости

При построении прогнозов спроса можно использовать так называемый "метод аналогов". Базовая предпосылка метода - в долгосрочной перспективе не будет существовать закрытого рынка России и стран СНГ. Постепенно структура рынков стран СНГ и структура спроса на промышленную продукцию на этих рынках будет приходить в соответствие со структурой развитых рынков. Соответственно, анализируя динамику развития зарубежных рынков и структуру спроса на них, можно с высокой степенью достоверности прогнозировать развитие рынков стран СНГ и структуру спроса. Ключевой вопрос: когда? Можно строить несколько прогнозов в зависимости от различных факторов (сценарное планирование) и выбирать наиболее реалистичный вариант. Рынки стран СНГ относятся к рынкам с не устоявшейся структурой спроса, поэтому при прогнозировании объема и структуры спроса необходимо использовать все приведенные методы. Сравнивая полученные прогнозы можно с достаточной степенью достоверности прогнозировать будущий спрос и его структуру.