Тема 3.Типология управленческих решений.

3.1. Классификация УР.

1	Источник возникновения	Инициативные (творческий вклад руководителя), по предписанию (функциональные обязанности)
2	Способ доведения решений	Устные, Письменные, виртуальные
3	Субъект принятия решения	Индивидуальные, групповые, коллегиальные ( колл. органами советами, правлениями)
5	По повторяемости выполнения	Рутинные (традиционные), новаторские (творческие).
6	По времени действия	Стратегические, тактические, оперативные
7	По прогнозируемым результатам	С определенным результатом, с вероятностным или неопределенным исходом
8	По характеру разработки и реализации	Уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные, осторожные решения
9	По методам переработки информации		Алгоритмические(мат. и стат. методы), эвристические(логика, интуиция)
10	Содержание решений		Экономические, технические, социальные, организационные
	По типу проблемы		Хорошо структуризованными, Слабо структуризованными, Неструктуризованные

Организация разработки и реализации УР базируется на вы­боре приоритета в индивидуальном или коллегиальном подходе к этому процессу.

Индивидуальный подход к разработке УР весь­ма характерен для организаций. Он требует от руководителя уверенности в своих силах, профессионализма и творческого подхода. На разработку таких решений обычно тратится меньше времени, разработчик решения несет персональную ответствен­ность за результаты его выполнения. Индивидуальный подход к РУР весьма прозрачен как для руководителя, так и для испол­нителя. В книге Ли Якокки «Карьера менеджера» (М.: Прогресс, 1990) подчеркивается: Вопреки тому, что утверждают некоторые учебники, самые важные решения в корпорациях фактически принимаются не коллективными органами, не комитетами, а отдельными лицами.

Групповой подход к разработке УР характеризуется большей обоснованностью, меньшим числом ошибок и неопределенно­стей, разработкой оригинальных подходов, причастностью раз­работчиков к его выполнению. При коллегиальном подходе к разработке УР существенно увеличивается по сравнению с ин­дивидуальным время подготовки решения. Этот подход ограничивает руководителей в свободе выбора УР и требует соблюдения баланса интересов участвующих в его разработке специалистов.

Общее время действия УР определяется его важностью.

Выделяют стратегические, тактические и оперативные УР.

Стратегические УР разрабатываются на длительный срок (5- 10 лет) с охватом ключевых элементов компании (персонал, структура, производство и т.д.).

Тактические УР являются инструментарием для стратегических решений и разрабатываются на меньший период (1—3 года) с охватом части ключевых элементов компании.

Оперативные УР разрабатываются при возможности или возникновении ситуаций, мешающих реализации тактических УР. Оперативные УР являются кратковремен­ными.

Прогнозируемые результаты реализации УР могут быть предсказаны либо с достаточной точностью, либо с вероятно­стным исходом. Существует много понятных и непонятных ру­ководителю причин, из-за которых результаты УР не совпада­ют с запланированными. Ведь обычно решения руководителя выполняют несколько человек по разным направлениям — ино­гда последовательно, иногда параллельно. От понимания ис­полнителями задания и их профессионализма зависит конеч­ный результат. Исполнители могут даже улучшить конечный результат УР.

Характер разработки и реализации УР сильно зависит от личностных характеристик человека.

Принято различать урав­новешенные, импульсивные, инертные, рискованные, осто­рожные решения.

Уравновешенные решения учитывают баланс интересов заинтересованных сторон. Эти решения могут быть не самыми эффективными, но они охотнее исполняются и приносят лучшие результаты принимают менед­жеры, внимательно и критически относящиеся к своим дейст­виям, выдвигаемым гипотезам и их проверке. Обычно прежде чем приступить к принятию решения, они имеют сформулиро­ванную исходную идею.

Импульсивные решения принимаются руководителями, которые легко генерируют самые разнообраз­ные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить, уточнить и оценить. Решения поэтому оказываются недостаточно обоснованными и надежными, при­нимаются «с наскока», «рывками». Для эффективной реализации таких решений необходим высокий личностный и профессиональный авторитет руководителя среди подчиненных и его высокая харизма.

Инертные решения —задержанный во времени процесс реагирования на возмущающие воздействия или ре­зультат осторожного поиска. В них преобладают контрольные и уточняющие действия над генерированием идей, поэтому в таких решениях трудно обнаружить оригинальность, блеск, но­ваторство. Они слабо активизируют персонал на их выполне­ние.

Рискованные решения основаны на возможной обоснованной удаче при затрате минимальных ресурсов по принципу: «пан или пропал», принимаются без тщательного обос­нования действий руководителем, который уверен в своих си­лах. Обычно такие руководители имеют хорошие тылы в виде постоянно поддерживающих их вышестоящих руководителей или подчиненных. Они могут не бояться любых опасностей.

Осторожные решения принимаются при наличии в прошлом неудачного опыта-«обжегшись на молоке - на воду дуют», а также при исключительной важности порученного дела. Они характеризуются тщательностью оценки руководителем всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу, большим количеством согласований. Такие УР эффек­тивны в разрешении проблем, касающихся жизни человека и среды его обитания. Например решения связанные с деятельностью персонала на атомных станциях.

Характер проблемы лежит и в основе применения систем­ного анализа как одного из методов обоснования решений. В связи с его использованием выделяются три типа проблем:

- хорошо структуризованные;

- слабо структуризованные;

- неструктуризованные.

Под структуризацией понимается возможность количест­венного выражения зависимостей между элементами ситуации. Степень формализации проблемы как признак типизации впер­вые предложена американскими специалистами Г.Саймоном и А.Ньюэллом.

Хорошо структуризованными считаются проблемы, в кото­рых зависимости между элементами ситуации могут получать численные значения или символы. При решении хорошо структуризованных проблем используются количественные методы анализа: линейного, нелинейного, динамического программи­рования, теории массового обслуживания, теории игр, методо­логия которых известна как "исследование операций".

Слабо структуризованными являются проблемы, как правило, сложные, отличающиеся, в первую очередь, качественными зави­симостями элементов ситуации. Однако слабо структуризованные (или смешанные) проблемы содержат как качественные, так и количественные элементы при преобладающем составе пер­вых. Это область применения системного анализа. В решении подобных проблем исключается возможность построения моде­лей, но не всегда. Все зависит от конкретной ситуации и прием­лемости сочетания количественных и эвристических методов.

Неструктуризованные (или качественно выраженные) про­блемы содержат лишь описания важнейших ресурсов, призна­ков и характеристик, количественные зависимости между кото­рыми совершенно неизвестны. Решение проблем неструктуризованных производится с использованием эвристических мето­дов, основанных на интуиции, логике, теоретических рассужде­ниях, опыте, профессионализме лица или коллегиального орга­на субъекта управления. Это наиболее многочисленный класс проблем.

3.2. Требования к УР.

№ п/п	Требования к УР	Условия достижения требований
1	Соответствие УР действующему законодательству и положениям уставных документов компании	Самоконтроль или контроль со стороны юриста, референта
2	Наличие у руководителей соответствующих полномочий (прав и ответственности) для РУР	Разработка должностных инструкций и положений об отделах и службах
3	Наличие в тексте УР четкой целевой направленности и адресности (исполнителям должно быть ясно, на что направлено разрабатываемое решение и какие средства будут использоваться)	Доведение до каждого работника информации о целях, сроках выполнения, используемых ресурсах
4	Соответствие формы УР его содержанию	Контроль со стороны юриста, референта
5	Обеспечение своевременности (нельзя ни опережать, ни опаздывать)	Знания и интуиция руководителя, реальная оценка ситуации
6	Недопустимость в тексте решения противоречий самому себе или ранее реализованным решениям	Самоконтроль и контроль со стороны юриста, референта
7	Возможность технической, экономической и организационной выполнимости УР	Заключение специалистов или экспертов
8	Наличие параметров для внешнего или внутреннего контроля выполнения УР	Составление рабочих документов, проведение аудита
9	Учет возможных отрицательных последствий при реализации УР в экономической, социальной, экологической и других областях	Заключение внешних экспертов, оценка рисков
10	Наличие возможности обоснованного положительного результата	Набор расчетов и предположений