17.6. Менеджмент знань у практиці менеджменту організації

Управління корпоративними знаннями. Менеджмент знань – це систематичний процес ідентифікації, використання і передачі інформації й знань, які люди можуть створювати, удосконалювати й застосовувати. Менеджмент знань є відносно самостійним видом спеціального менеджменту [30]. Управління знаннями можна визначити як цілеспрямований процес конвертації знань у вартість.

Менеджмент знань відповідає на такі запитання:

• як можна управляти найважливішим корпоративним активом – інтелектуальним капіталом;

• як інтелектуальний капітал може визволити інші види капіталу;

• які нові принципи й методи управління в інформаційній економіці [9].

Управління знаннями - це процес спрямування зусиль пра­цюючих в організації людей на опанування, накопичення, розвиток знань і ство­рення на їх основі довгострокових конкурентних переваг. Виходячи з цього сис­тема управління знаннями організації складається з двох підсистем: 1) підсистеми управління пошуку, обробки, зберігання знань, забезпечення доступу до знань і 2) підсистеми управління обміном знань, трансформації індивідуальних знань в організаційні, нарощування потенціалу знань організації, створення міжорганізаційного поля знань. В усіх випадках управління знаннями базується на ка­тегорії знання, а з точки зору створення системи управління знаннями важливим є визначення індивідуальних та організаційних знань [65].

Можна виділити технологічну, мотиваційну та організаційну складові системи управління знаннями.

Технологічна підсистема включає сукупність технологічних рішень для виявлення, зберігання, передачі, структуризації, обробки, перетворення і роз­повсюдження знань.

Мотиваційна підсистема включає мотивацію накопичування та обміну знаннями співробітників, співтовариств організації, контрагентів зовнішнього середовища.

Організаційна підсистема містить сукупність організаційних прийомів, заходів щодо організації процесу трансформації індивідуальних знань в орга­нізаційні та створення інтелектуальних активів організації.

Стратегія управління знаннями – це стратегія, що трансформує всі види інтелектуальних активів у більш високу продуктивність і ефективність, у нову вартість і підвищену конкурентоспроможність [6]. Управління знаннями є комбінацією окремих аспектів управління персоналом, інноваційного й комунікаційного менеджменту, а також використання нових інформаційних технологій у керуванні організаціями. Близькими концепціями є реінжиніринг; організації, що навчаються; людський капітал; інформаційні технології.

Управління знаннями не тотожне застосуванню нових інформаційних технологій в управлінні. Найважливішою частиною управління знаннями є технології поширення, адаптації, конвертації й використання неявних знань, які тісно переплетені з емоціями, принципами, прихильністю та ін., рис 17.3. [33, 34].

Головна мета управління знаннями – це створення нових і могутніших конкурентних переваг [104, 86]. Намітилося зрушення від внутрішньої спрямованості управління знаннями, пов’язаного із традиційною концепцією інноваційного менеджменту, що має справу переважно із внутрішньокорпоративними НДДР, до зовнішньої спрямованості, що містить у собі маркетинг, взаємодію із клієнтами, бенчмаркінг, обмін інформацією із зовнішніми контрагентами та ін.

Менеджмент знань містить у собі такі компоненти [9]:

• стимулювання приросту знань;

• відбір і акумулювання значущих відомостей із зовнішніх джерел стосовно даної організації;

• збереження, класифікація, трансформація, забезпечення доступності знань;

• поширення й обмін знань, у тому числі в рамках організації;

• використання знань у ділових процесах, у тому числі в процесі прийняття рішень;

• утілення знань у продуктах, послугах, документах, базах даних і програмному забезпеченні;

• оцінка знань, вимірювання і використання нематеріальних активів організації;

• захист знань.

Рис. 17.3. Колесо управління знаннями (адаптовано) [22, 33, 34]

Управління знаннями – це не автономна активність, а невід’ємна частина менеджменту будь-якої організації, що поєднує дії, пов’язані з формуванням знань, їхньою кодифікацією, поширенням і використанням, а також з розвитком інновацій і навчанням. Також, це інтегральний процес, що містить у собі елементи стратегічного управління, управління персоналом, маркетингу, організаційного розвитку, економіки, інформатики, теорії створення інформаційних систем, утворення команд, інноваційного менеджменту та ін. Менеджмент знань передбачає синергетичний зв’язок між технологічними й поведінковими аспектами в управлінні. Це відображає взаємозв’язок між явним і неявним знанням.

Так, наприклад, важливим є зв’язок між тим що знання є індивідуальною інтелектуальною власністю та корпоративною інтелектуальною власністю. Стандартним і відомим способом підвищення індивідуальної компетенції співробітників є їхнє навчання, тренінги, ротація. Компетенцію співробітників можна збільшити, спираючись також на деякі маркетингові прийоми, зокрема, шляхом активного використання інформації, що надходить від споживачів, формування відповідних баз даних і систем зворотного зв’язку зі споживачами. Багато елементів індивідуальної компетенції можна використовувати для збільшення організаційного капіталу (створення малих творчих груп, команд сприяє переходу індивідуальної компетенції в колективні знання й уміння). Міждисциплінарні групи й команди формалізують і капіталізують таланти, тому що вони втрачають індивідуальність і набувають рис суспільного. Навіть якщо член групи йде з неї, його знання все ще зберігаються у членів групи протягом певного періоду. Таким чином, відбувається трансформація людського капіталу в організаційний або індивідуальної інтелектуальної власності у корпоративну.

Парадокс сучасного періоду розвитку управління знаннями полягає в тому, що, з однієї сторони, багато фірм прагнуть перевести неявне знання в явне. Це робиться для того, щоб, з одного боку, не залежати від окремих особистостей, а з іншого, – продублювати значущі досягнення. З іншої сторони, фірми не зацікавлені в тому, щоб основні конкурентні переваги перейшли у форму, готову для дублювання. Саме тому багато компаній намагаються зберігати деякі зі своїх конкурентних переваг у тих формах, які не підлягають дублюванню (тренінги, корпоративна культура, спеціальні системи обслуговування та ін.) [9].

Для успішного здійснення менеджменту знань необхідні:

• гарна технологічна інфраструктура, що дозволяє за допомогою комунікацій ефективно переносити й поширювати знання;

• висока організаційна культура, що сприяє перенесенню знань від одного працівника й підрозділу до інших;

• безперервне й кваліфіковане навчання персоналу.

На Заході бум у сфері управління знаннями припадає на 1990 роки. Основна увага тут була присвячена двом аспектам: вимірювання знань і управлінню ними. Японію ж цей бум не торкнувся. Це викликано тим, що в Японії домінує зовсім інший підхід до даного питання, що обумовлене культурними розходженнями західної й східної цивілізації.

• Знання в Японії не вичерпуються даними й інформацією, яку можна зібрати в комп’ютер, вони припускають включення емоційного тла, опору на цінності й здогади.

• Компанії в процесі своєї діяльності не тільки й не стільки управляють знаннями, скільки створюють нові знання в процесі інноваційної діяльності.

• Кожний працівник споконвічно залучений до процесу створення нового знання організації, при цьому середні менеджери виконують роль інженерів знання.

Японськими дослідниками менеджменту знань була запропонована концепція компанії, що створює знання, які передбачають використання рівною мірою явного й неявного знання в процесі постійного нарощування інтелектуального капіталу компанії [9].

Одна із концептуальних моделей управління знаннями включає три взаємопов’язаних компоненти: інфраструктура знань (ІЗ), культура знань (КЗ), технологія знань (ТЗ). В свою чергу, інфраструктура знань включає структуру, що визначає організацію процесів управління знаннями, розподіл обов’язків в організації, а також джерела знань в організації, карти знань, за допомогою яких користувач може визначити місце, де можна отримати необхідне знання.

Культура знань – це культурне середовище, яке б сприяло обміну знаннями та усувало б існуючі культурні бар’єри, включає усвідомлення важливості ролі співробітників, як носіїв унікальних знань, а також створення мотивацій для обміну знаннями.

До компоненти технології знань входять системи управління документооборотом, дослідження даних і текстів, мережі Internet, засоби для організації спільної роботи (конференції), корпоративні портали, експертні системи, засоби підтримки прийняття рішень.

Узагальнюючи результати аналізу практики реалізації концепції менеджменту знань провідними фірмами світу, можна констатувати про наявність трьох підходів до управління знаннями [72]:

1. Перший підхід базується на створенні та нарощуванні технологічних аспектів, проблеми управління знаннями (превалювання технологічного аспекту). Створення систем управління документообігом, корпоративних мереж, прийняття технологічних рішень. Основним недоліком цього підходу є проблема збільшення кількості документів (особливо для великих організацій) та складність пошуку необхідних для використання знань.

2. Розповсюдження знань “зверху-вниз” базується на створенні внутрішніх веб-сайтів, з метою доведення до виконавців директивних вказівок керівництва щодо нових методів роботи, розробки нових параметрів продуктів. Проблемою та недоліком даного підходу є неспівставність якісних характеристик знань, що розповсюджуються та тих, що очікуються, та які є дійсно необхідними співробітникам організації.

3. Третій підхід: децентралізований. Суть його полягає в тому, що підрозділи великих організацій самостійно вирішують проблеми, пов’язані з управлінням знаннями. Перевагами такого підходу є полегшення здійснення процесів обміну знаннями, оскільки ці процеси відбуваються в групах (підрозділах), які мають однакову мету, працюють над одним продуктом, рішенням; носії знань знайомі один одному, а автори нових ідей отримують визнання в групах, що стимулює, заохочує їх до створення нових знань та обміну результатами. Недоліками підходу є відсутність загальних стандартів та обмежена корисність знань для широкого кола спеціалістів організації.

Стратегії ефективного формування й використання знань в організаціях. Стратегії управління знаннями дозволяють сформувати інтелектуальний капітал і використовувати його з метою підвищення ефективності й конкурентоспроможності організації. Вони спрямовані на те, щоб створити нову вартість, реалізовану в продуктах, людях і процесах за допомогою раціонального формування й використання знань в організаціях. Основна мета цих стратегій – підвищення ефективності використання всіх наявних ресурсів організації, одержання кращих і більш швидких інновацій, поліпшення обслуговування клієнтів, зниження втрат від не використовуваних інтелектуальних активів.

Процес управління знаннями включає такі етапи [65, 72]:

1) визначення цілей та задач щодо розвитку потенціалу знань, які витікають із загальноорганізаційної стратегії;

2) стратегічний аналіз потенціалу знань (ревізія та оцінка наявних інтелектуальних активів і знань організації, визначення відповідності цілям організації);

3) розробка стратегії, вибір варіанту стратегії управління знаннями;

4) процес реалізації стратегії управління знаннями (формування змін в організаційній культурі, структурі організації, впровадження концепції);

5) Оцінка ефективності системи, корегування стратегії.

Цілі управління знаннями повинні відповідати стратегічним цілям організації. Організаційне знання лежить в основі знань кожного працюючого в цій організації. Дж. Стоунхаус визначає організаційне знання як «розподіл фактів, павичок, правил, які інформаційно забезпечують прийняття рішень, поведінку та дії в організації» . Організаційне знання повинно базуватися на розумінні та досвіді і форму­вати базу для розвитку конкурентних переваг і процесів, які збільшують спо­живчу вартість продукції та послуг. За таких умов особливістю організаційно­го знання є те, що воно збільшується в тому випадку, якщо відбувається про­цес обміну та поділу знань всередині організації [65].

Усі можливі стратегії формування й використання знань в організаціях можуть бути подані у вигляді семи комбінацій із базових стратегій (рис. 17.4) [9].

Рис. 17.4. Базові стратегії управління знаннями в організаціях [9]

Три з них полягають у тому, щоб ефективно формувати й використовувати знання в рамках одного з видів інтелектуального капіталу (індивідуальна компетенція, внутрішня структура й зовнішня структура). Ще три стратегії припускають досягнення позитивного ефекту від взаємодії між двома різними видами інтелектуального капіталу (індивідуальної компетенції й внутрішньої структури, індивідуальної компетенції й зовнішньої структури, внутрішньої й зовнішньої структур). Сьома стратегія, будується з урахуванням одночасної взаємодії всіх трьох елементів інтелектуального капіталу (ці стратегії умовно зображені на рис. 17.4 у вигляді стрілок різної форми). Таким чином, базові стратегії спрямовані або на обмін знаннями в рамках одного виду інтелектуального капіталу з метою його збільшення, або на ефективний перехід знань із одного виду інтелектуального капіталу в іншій.

Згадані базові стратегії у своїй основі мають рух знань [9]:

1. Між окремими працівниками (у рамках індивідуальної компетенції).

2. Між окремими елементами внутрішньої структури.

3. Між окремими елементами зовнішньої структури.

4. Між елементами зовнішньої структури й працівниками.

5. Між елементами внутрішньої структури й працівниками.

6. Між елементами внутрішньої й зовнішньої структур.

7. Одночасно між усіма видами інтелектуального капіталу.

Перша стратегія, що ґрунтується на формуванні й використанні знань у рамках індивідуальної компетенції, відповідає на запитання: «Яким чином відбувається обмін знаннями між працівниками організації, як підвищується їхня компетенція і як вона використовується з метою підвищення конкурентоспроможності організації?».

Стратегія спрямована на розвиток індивідуальної компетенції працівників шляхом навчання, проведення тренінгів, формування відповідної корпоративної культури. Не зупиняючись на таких традиційних аспектах формування людського капіталу, як кадровий менеджмент, мотивація, та ін., розглянемо більш докладно лише два аспекти цієї стратегії, а саме навчання персоналу й формування організаційної культури, спрямованої на обмін знаннями між співробітниками.

Навчання співробітників стає відносно самостійним фактором формування новаторського клімату на фірмі, створює передумови для швидкої адаптації до постійно мінливих умов, підвищує конкурентоспроможність.

Щоб адекватно відповідати на виклик сучасності, кожна компанія повинна перетворитися в організацію, де постійно відбувається процес навчання всіх працівників із всіх підрозділів. Таку організацію характеризують:

• формування бачення майбутнього даної організації, яке підтримує більшість;

• здатність передавати знання від одного працівника до іншого й навчатися командою;

• здатність оцінювати й впливати на ментальні моделі своїх співробітників;

• стимули вдосконалювання майстерності;

• системне мислення, тобто здатність бачити події й речі не як ланцюжок подій, а як складну структуру, характер взаємодії елементів якої нелінійний і циклічний.

Навчальна організація здатна вдосконалювати вміння й навички на індивідуальному й колективному рівні. Передові компанії впроваджують у свою практику безперервну освіту кожного працівника протягом усієї трудової діяльності. Форми освіти можуть бути різними: стажування й відрядження в навчальні центри, лабораторії на інші аналогічні підприємства; курси, організовані усередині фірми; курси в навчальних центрах. Навчання часто розглядається не тільки як засіб поповнення необхідних знань, але і як засіб налагодження плідних контактів. Саме на курсах, у відрядженнях і в процесі стажувань найчастіше зав’язуються контакти, які необхідні в подальшій діяльності.

Формування організаційної культури, спрямованої на обмін знаннями між співробітниками – ще одна важлива складова першої стратегії. Для забезпечення інтенсивного обміну знаннями в організації особливим чином будується робочий простір офісних приміщень.

Істотним фактором формування відповідної організаційної культури стає мотивація вільного обміну знаннями між співробітниками. Від внутрішньої установки «знання є влада, і ділитися ними не треба» необхідно перейти до нової, могутнішої установки: «вільний обмін знаннями є джерелом успіху організації й особистості». Перехід від однієї установки до іншої – складний процес, але саме від успіху цього процесу залежить ефективність стратегій управління знаннями. Це великомасштабна зміна, що стосується і мотиваційних елементів, і навчальних систем, і критеріїв, і показників діяльності організації. Вона стосується також формування нових відносин, спрямованих на ефективне використання персональних знань і знань організації у цілому [9].

У зв’язку із цим важливий елемент управління знаннями – це довіра між співробітниками. Діалог у режимі довіри більш цінний, ніж у рамках його відсутності. Інвестування в збільшення довіри у сучасних організаціях має часом більше значення, ніж інвестиції в устаткування.

Друга стратегія, що ґрунтується на формуванні й використанні знань у рамках внутрішньої структури, відповідає на запитання: «Яким чином використовується обмін знаннями між окремими елементами внутрішньої структури організації з метою підвищення її конкурентоспроможності?»

До елементів внутрішньої структури відносять інформаційні системи, бази даних, оргструктури, авторські права, патенти, ноу-хау, ліцензії та ін.

Інформаційні системи й бази даних посіли значне місце у сучасних організаціях завдяки безпрецедентно швидкому й успішному розвитку комп’ютерів і програмного забезпечення, яке стало ключовим елементом інноваційного процесу й відносно самостійним фактором економічного розвитку. Інформаційні технології скорочують час інноваційного процесу, вони стають своєрідною з’єднуючою ланкою між джерелами й споживачами знань.

Друга стратегія також охоплює формування й розвиток внутрішньокорпоративних інформаційних систем, здійснення їхнього наповнення даними про технологічні й маркетингові можливості, а також про передовий досвід здійснення тих або інших функцій.

Формування прогресивної оргструктури, орієнтованої на інтенсивний обмін знаннями усередині організації – один із напрямів реалізації другої стратегії. Як приклад можна навести формування сітьових організацій. У цих організаціях виробництво як таке відсутнє; воно передається іншим організаціям на умовах субпідряду, а усередині корпорації залишаються необхідними для будь-якого бізнесу функції: стратегічне планування, управління фінансовими потоками, маркетинг і частково НДДКР. Основними функціями цих організацій стають НДДКР, системна інтеграція, логістика, маркетинг, збут і обслуговування. Сітьові організації відмовляються від ієрархічної структури, у них переважає проектний принцип побудови власних підрозділів. Це швидше інтелектуальний холдинг, зайнятий не стільки безпосереднім виробництвом, скільки здійсненням центральних бізнес-процесів і обслуговуванням.

Сітьові організації орієнтовані на інновації, на ризик, на постійну власну трансформацію. Вони широко використовують контрактизацію (аутсорсинг) – передачу допоміжних функцій стороннім організаціям. Здатність сформувати мережу відносин із зовнішніми контрагентами й бізнес-партнерами – це ключовий фактор успіху багатьох видів бізнесу.

Ще одна форма реалізації другої стратегії полягає в діях, спрямованих на збільшення віддачі від наявних нематеріальних активів. Наприклад, можуть бути продані патенти, ліцензії, тощо [9].

Третя стратегія, що ґрунтується на формуванні й використанні знань у рамках зовнішньої структури, відповідає на запитання: «Яким чином використовується обмін знаннями між елементами зовнішньої структури організації?». До елементів зовнішньої структури, відносять зв’язки із клієнтами, постачальниками, конкурентами, місцевим співтовариством, а також торговельні марки й імідж організації.

Третя стратегія спрямована на побудову ефективних зовнішніх зв’язків організації, які збільшують конкурентоспроможність організації та спирається на маркетингові технології, які спрямовані на розвиток відносин із постачальниками, працівниками, акціонерами, місцевими співтовариствами та ін.

Центральним моментом стратегії є методи й підходи, що дозволяють глибше розуміти потреби клієнта, визначати його приховані потреби, шукати нереалізовані можливості в обслуговуванні й на цій основі розвивати відносини із клієнтами. Можна виділити три аспекти даної стратегії формування іміджу, управління торговельною маркою, а також управління взаємодією окремих елементів зовнішнього середовища організації.

Розвиток позитивного іміджу організації. З метою формування такого позитивного іміджу використовуються різноманітні спеціальні PR-акції, а також особливим чином координується вся діяльність, пов’язана із зовнішніми контактами.

Самостійним і важливим елементом третьої стратегії є вдосконалювання торговельної марки. У ряді випадків торговельна марка становить значну частку інтелектуального капіталу фірми [9].

Примітка:

Досить згадати вартість найдорожчої торговельної марки світу Кока-кола – 72 млрд дол., щоб зрозуміти, наскільки важливо керувати торговельною маркою з метою підвищення її вартості. Невипадково в ряді комерційних організацій у рамках вищого керівництва існує спеціальна посада директора з торговельної марки. Саме цей директор спрямовує управління знаннями на те, щоб розвиток торговельної марки сприяв зміцненню конкурентоспроможності всієї фірми у цілому.

У ряді випадків третя стратегія пов’язана з організацією взаємодії між окремими елементами зовнішньої структури. Як приклад можна навести редакційні ради, читацькі конференції, які влаштовують видавництва, збори споживачів послуг консалтингових компаній, асоціації випускників вузів та ін.

Як ми вже зазначали, окремі складові інтелектуального капіталу не адитивні, тобто в процесі взаємодії різних складових можна одержати позитивний ефект, непропорційний прикладеним зусиллям. Тому один із секретів управління знаннями приховується в ефективній взаємодії різних видів інтелектуального капіталу. Розглянемо стратегії, що ґрунтуються на цій взаємодії.

Четверта стратегія, що ґрунтуються на обміні знаннями між індивідуальною компетенцією співробітників і зовнішньою структурою організації, відповідає на запитання: «Як співробітники підвищують компетенцію споживачів, постачальників і інших контрагентів, а так само, як споживачі, постачальники й акціонери, у свою чергу, підвищують компетенцію персоналу?» [9].

Дана стратегія містить у собі прийоми й методи взаємодії зі споживачами, які підвищують індивідуальну компетенцію співробітників організації. Це може відбуватися різними шляхами, насамперед шляхом прямого контакту зі споживачами. Саме тому в багатьох компаніях постає питання про підвищення частки співробітників, що прямо контактують із клієнтами. Будь-які форми зворотного зв’язку, отримані за допомогою маркетингових досліджень або шляхом установлення безпосередніх контактів, можна використовувати з метою підвищення кваліфікації співробітників і збільшення їхньої готовності відповісти на нові запити споживачів.

Популярною технологією управління знаннями є бенчмаркінг – особлива управлінська процедура, що полягає в тому, що в практику роботи організації впроваджуються технології, стандарти й методи роботи кращих організацій-аналогів. У процесі бенчмаркінгу здійснюється пошук організацій (підприємств), які показують найвищу ефективність, навчання їхніх методів роботи й реалізація передових методів у власних умовах. Можна виділити конкурентний і функціональний бенчмаркінг. Конкурентний бенчмаркінг розглядає вироби, послуги й процеси роботи прямих конкурентів організації. Функціональний бенчмаркінг розглядає вироби, послуги, і процеси роботи організацій, що не є прямими конкурентами даної компанії.

У ряді випадків навчання персоналу використовує можливості зовнішньої структури організації. Останніми роками стало можливим здійснювати дистанційне навчання співробітників компанії, що зорганізується професійним виробником і постачальником освітніх послуг.

П’ята стратегія, що ґрунтуються на обміні знаннями між індивідуальною компетенцією й внутрішньою структурою, відповідає на запитання: «Як індивідуальна компетенція співробітників сприяє побудові елементів внутрішньої структури організації й відповідно як можна підвищити індивідуальну компетенцію за допомогою елементів внутрішньої структури?» [9].

Дана стратегія має справу в основному з перенесенням індивідуального знання у внутрішньо корпоративні системи й закріпленням його там із метою широкого використання іншими співробітниками. Як приклад можна навести консалтингову компанію McKinsey і діючу в ній базу знань, у яку заносять дані про кожне замовлення, включаючи прізвища учасників проекту, реакцію й оцінки клієнтів, а також запропоновані рішення. У зв’язку із цим кожна робоча група призначає так званого історика, що зобов’язаний вносити дані в цю базу знань.

Таким чином, значна частина індивідуальних знань у вигляді підходів, принципів, послідовності дій, способів структурування проблем стає доступною всім експертам компанії. Це дає можливість говорити про трансформацію індивідуальних знань у знання колективні, що дозволяє проводити досить ефективне навчання нових співробітників прямо на їхніх робочих місцях, не відриваючи їх від виконання безпосередніх обов’язків. Це також робить компанію менш залежною від присутності в ній тих або інших експертів, що володіють більшим досвідом і знаннями.

Шоста стратегія, що ґрунтуються на обміні знаннями між елементами зовнішньої й внутрішньої структур, відповідає на запитання: «Як здійснюється потік знань із зовнішніх у внутрішні структури і, навпаки, із внутрішніх у зовнішні структури організації?»

Дана стратегія має справу в основному з перенесенням знань зі сфери взаємодії із зовнішніми контрагентами організації у внутрішньокорпоративні системи й закріпленням їх там з метою широкого використання співробітниками Шоста стратегія використовується з метою підвищення якості обслуговування споживачів.

У рамках цієї стратегії здійснюються систематичні опитування споживачів, формуються бази даних про споживачів і їхні переваги. База даних клієнтів – це істотний елемент внутрішньої структури, один із найважливіших ресурсів компанії. Саме шляхом організації такого індивідуального обслуговування й шляхом концентрації даних про свої клієнтів компанія забезпечує істотні переваги в порівнянні з конкурентами [9].

Примітка:

Прикладом може бути гаряча телефонна лінія компаній, у рамках якої щорічно обробляється велика кількість телефонних дзвінків від споживачів. Отримана інформація використовується потім для вдосконалювання товарів і обслуговування, стає потужним фактором конкурентоспроможності компанії. Інший приклад – організація обслуговування гостей у готелях мережі RitzCarlton. Кожний серед персоналу готелю у випадку безпосереднього звертання до нього клієнта, заповнює спеціальну картку про суть прохання гостювальника й проблеми, які необхідно вирішити. Ці відомості разом з усіма побажаннями клієнта заносяться в спеціальну базу даних для того, щоб при повторному візиті гостювальника заздалегідь урахувати всі його індивідуальні побажання.

Для забезпечення конкурентоспроможності деякі фірми в процесі обслуговування клієнтів передають їм додаткові конкретні відомості, які служать фактором ефективного використання проданого товару.

Зовнішня структура – це не тільки клієнти, але й конкуренти, тому в рамках шостої стратегії спостерігаються дії, спрямовані на перенесення знань від конкурентів усі внутрішні структури організації. Зокрема, останнім часом багато великих корпорацій стали застосовувати такий прийом, як створення альянсів із конкурентами для спільного проведення НДДКР. Справа в тому, що конкурентні переваги часто приховуються в знаннях, отриманих не стільки в процесі НДДКР, скільки в інформації більш точної властивості: про конкурента, про способи організації його бізнесу, про неявні знання персоналу та ін.

У рамках шостої стратегії здійснюється також збір даних про продажі з метою раціоналізації виробничого процесу, зниження втрат і оптимізації запасів [9].

Сьома стратегія – це стратегія, що спирається на рух знань одночасно між усіма видами інтелектуального капіталу.

Організації, що мають досвід управління знаннями протягом декількох років, упроваджують у себе інтегровані стратегії, які мають справу з усіма елементами інтелектуального капіталу одночасно.

Примітка:

Одна з таких стратегій – стратегія фірми Скандії, яку у самій фірмі називають Навігатор. Управлінська технологія, вироблена в рамках Навігатора, пропонує кожному підрозділу, навіть кожному працівникові планувати власну діяльність відповідно до певного шаблона. Цей шаблон передбачає:

• установлення місії, формування бачення, визначення стратегії;

• виявлення факторів успіху, необхідних для досягнення поставлених цілей;

• складання плану дій, спрямованих на використання цих факторів або на їхній розвиток;

• визначення індикаторів (показників), за якими можна буде визначати успіх дій у рамках даного плану.

Для кожного напряму дій установлюються відповідні індикатори, що відбивають різні аспекти діяльності підрозділу або корпорації у цілому: фінансовий; людський; клієнтський; бізнес-процесу; відновлення й розвитку.

Інакше кажучи, Навігатор підказує кожному підрозділу й кожному працівникові, що, плануючи ті або інші конкретні дії, доцільно продумати:

• якими будуть наслідки у фінансовому змісті, як вони позначаться на найважливіших фінансових показниках роботи підрозділу або компанії у цілому;

• як дані дії позначаться на клієнтах, на їхній прихильності фірмі, залучать заплановані дії нових клієнтів чи ні;

• які будуть наслідки з погляду людського капіталу, тобто як вони позначаться на індивідуальній компетенції співробітників, на їхньому складі, мотивації та ін.;

• як зміняться основні бізнес-процеси, їхня ефективність, чи стануть вони більш гнучкими, прозорими для клієнтів;

• як дії, які були заплановані, узгоджуються із загальними стратегічними планами розвитку, що вони змінюють, які нові елементи вносять та ін.

Основні положення Навігатора значною мірою відповідають загальним підходам, використовуваним у керуванні знаннями, а також спираються на базові положення теорії стратегічного планування.

Концепція управління знаннями здатна підвищити ефективність діяльності не тільки комерційних, але й державних організацій. Багато підходів до управління знаннями, що дають позитивні результати в комерційних організаціях, застосовні й у державних організаціях, у тому числі у загальнодержавних і регіональних органах управління. Так, наприклад, підвищення індивідуальної компетенції співробітників державних організацій – один із потужних резервів підвищення ефективності й результативності роботи цих організацій. Найважливіший елемент навчання сьогодні – це навчання прийомів системного мислення, технологій спільного вирішення проблем [9].