Самооборона и сотрудничество

Самооборона - стиль наиболее простой. Он не требует осознанных решений, возникает как бы сам собой, как инстинктивное стремление защищать свое "я". Однако стиль самозащиты, учитывая ваши интересы, не учитывает интересы других и поэтому может привести к изоляции, отчуждению. Оборонительно-изолирующий стиль можно свести к трем типам: уклонение (отрицание), доминирование и капитуляция (уступка).

Уклонение. Многие стремятся уйти от конфликта, проявляя иногда чудеса изворотливости и упорства. За этим может скрываться элементарная трусость или, выражаясь более мягко, осторожность. Такие люди умеют, когда возникает взрывоопасная ситуация, быстренько замазать все разногласия и сделать вид, что тут "никаких проблем". При этом чувства людей не получают выражения и "перегорают" впустую, потребности остаются неудовлетворенными, цели - не достигнутыми. Конфликт загоняется во внутрь.

Доминирование как будто противоположно уклонению, однако может отчуждать людей не меньше. Главные движущие силы здесь - самоутверждение я стремление к власти за счет подавления других. При этом главный мотив поведения некоторых "доминаторов" - не овладеть ситуацией через победу в конфликте, а всего лишь поучаствовать в нем. Это любители «драться, чтобы подраться», полюбоваться своими способностями или даром убеждения независимо от результата.

Крайнее проявление доминирования - стремление уничтожить источник конфликта. Так 60% читателей американского психологического журнала ответили утвердительно на вопрос: "Если бы в вашем распоряжении была кнопка, с помощью которой можно "избавиться" от кого угодно безо всяких последствий для вас, нажали бы вы эту кнопку?". Среди мужчин доля "потенциальных убийц" оказалась около трех четвертей, среди женщин - половина.

Капитуляция. Есть и такой способ выхода из конфликтной ситуации - подчиниться силе или авторитету оппонента. В основе может лежать страх потерпеть поражение, оказаться в меньшинстве или одиночестве, боязнь "испортить отношения", иногда - увлечение ролью "жертвы".

Именно из таких капитулянтов формировались в разные эпохи и в разных странах толпы, послушные воле вождя. Впрочем, нередки случаи, когда работник, который покорно выполняет приказы шефа, за спиной критикует его.

Таким образом, самооборона - это, как правило, борьба сильных и унижение слабых. Но конфликты могут и должны быть средством позитивных изменений в коллективе. Этому служит разрешение конфликтных ситуаций в стиле сотрудничества - компромисса до совместного решения проблемы.

Компромисс. Он не разъединяет, а объединяет стороны. По принципу "худой мир лучше доброй ссоры". Однако такое единство часто носит поверхностный и формальный характер. Иными словами, компромисс может сделать врагов не столь непримиримыми. Но его недостаточно, чтобы сделать их друзьями или хотя бы сотрудниками.

Сотрудничество - существенный шаг вперед по сравнению с компромиссом. Конфликтующие стороны не удовлетворяются лишь сохранением взаимоотношений; им недостаточно просто придти к соглашению, разрешив текущие разногласия, - они стремятся к сотрудничеству, целью которого является сближение точек зрения и интересов и получение обоюдной выгоды на прочной основе и на долгий период времени.

Процесс этот, безусловно, непростой и требует серьезных усилий и доброй воли с обеих сторон. Он требует также реализма, терпения, терпимости, короче - демократической зрелости конфликтующих личностей или групп. Однако результат, как правило, оправдывает эти трудности.

Первое, что нужно конфликтующим сторонам, вознамерившимся сотрудничать - это отказаться от стиля самообороны, ведущего к неравенству и изоляции сторон. С момента, как вы сели за стол переговоров, взаимоотношения с оппонентом должны быть позитивными, с упором на то, что объединяет, а не разъединяет. На пути сотрудничества можно выделить семь, этапов.

1. Признайте наличие конфликта. Как ни странно, это бывает труднее всего. В человеческой натуре, к сожалению, есть такая черта: терпеть нестерпимое и не признавать очевидного. Вместо "страусиной" политики заявите о конфликте во всеуслышанье. Это сразу очистит атмосферу от кривотолков и откроет путь переговорам.

2. Договоритесь о процедуре. Если конфликт признан, и очевидно, что он не решается "с ходу" - договоритесь, где, когда и как вы начнете совместную работу по его определению. Следует встретиться либо в нейтральном месте, либо по очереди у каждой из сторон.

3. Очертите конфликт. Важно определить конфликт в терминах проблемы, подлежащей урегулированию: нужно подходить к ней как к "нашей" проблеме - это сразу утвердит дух сотрудничества. Обе стороны должны высказаться: в чем они видят конфликт, какие чувства это у них вызывает, как каждая сторона оценивает свой "вклад" в конфликтную ситуацию. Не менее важно выяснить, что каждая из сторон не видит, не признает, будь то намеренно или случайно. Насколько это возможно, постарайтесь снять "скрытые интересы", личные амбиции или обиды, которые могут затемнять суть конфликта и усложнить его разрешение. Сосредоточьтесь на конкретных действиях и потребностях сторон, не переходя на личности.

4. Исследуйте возможные варианты решения. Широко известна техника "мозговой атаки", когда все члены группы высказывают любые, даже на первый взгляд нелепые предложения, ведь цель - выработать как можно больше вариантов, "Дикая" идея может после обсуждения оказаться плодотворной, а может, наоборот, оказаться настолько дикой, что объединит все стороны в ее отрицании, то есть посодействует взаимопониманию и сближению позиций.

5. Добейтесь соглашения. Оценив высказанные предложения, следует выбрать наиболее приемлемое для обеих сторон, то есть придти к соглашению. Иногда бывает достаточно, одной встречи и самого факта переговоров, чтобы уладить разногласия. В более сложных случаях для переговоров может потребоваться несколь­ко этапов. Иногда прибегают к голосованию, которое может быть и тайным, - это снижает конформизм участников обсуждения по отношению к групповому мнению, то есть влияние так называемого "ложного коллективизма". После урегулирования разногласий рекомендуется составить какой-либо документ: резолюцию, меморандум или соглашение, цель которого - документально зафиксировать обязательства сторон.

6. Воплощайте план в жизнь. Документ, фиксирующий результаты переговоров, должен ясно и четко оговаривать, что нужно сделать, когда, где и кем. Желательно приступить к этому как можно скорее: отсрочки могут вызвать сомнения и подозрения сторон.

7. Оцените принятое решение. Даже при самом удачном, соглашении могут остаться обделенные или обиженные. Это может проявиться в кулуарных беседах, в намеках и жестах участников. Дайте им возможность высказаться открыто, спросите: «Насколько вас удовлетворяет ход переговоров? Как вы думаете, были ли достигнуты обоюдные преимущества? Что вам понравилось в решении больше всего? Что, по-вашему, следует включить в решение дополнительно? Что нам нужно сделать на следующей встрече, чтобы улучшить положение вещей?"