2.Сущность и содержание антикризисной программы на предприятии

В современной экономической литературе общепринятой является позиция, что понятия - «предприятие в кризисе» и «предприятие-банкрот» аналогичны. Исследования по определению четкой взаимосвязи и субординации данных понятий тактически отсутствуют.

Чтобы разобраться в данном вопросе необходимо определить:

• что такое кризис и банкротство предприятия;

• в чем состоят взаимосвязь, различие и субординация данных понятий;

• какую роль играет данное разграничение доля целей антикризисного управления предприятием.

Дж.М. Кейнс охарактеризовал кризис как внезапную и резкую, как правило, смену повышательной тенденции понижательной, тогда, как и обратном процессе, такого резкого поворота частую не бывает. Позиция современных экономистов в целом сводится к тому, что кризис предприятии - это нежелательное развитие событий, которое, как правило, является следствием противоречия межу потребностями и возможности обеспечения нормального воспроизводственного процесса. С позиции масштаба кризиса ли степени поражения предприятия кризисом) различают производственный, коммерческий, управленческий, инвестиционный, финансовый выделением в его составе структурного, доходности), платежный и другие виды экономических кризисов.

Основным внешним признаком банкротства является неплатежеспособность, которая в свою очередь практически всегда является результатом платежного кризиса. Вместе с тем истоки неплатежеспособности скрыты и в других (глубинных) видах кризиса: производственном (при снижении производительности труда), коммерческом (при уменьшении товарности, снижении выручки), управленческом (при отсутствии квалифицированных кадров), финансовом (при неудовлетворительной структуре активов и пассивов, снижении рентабельности, деловой активности) и др.

Все виды кризисов взаимодействуют и мультиплицируют общий негативный результат (производственно-коммерческие приводят к финансово-платежным, а финансово-платежные усугубляют воспроизводственные), содействуя возникновению общего (системного) кризиса, тем самым создавая опасность потери финансовой устойчивости, появления несостоятельности и усиливая вероятность банкротства предприятия.

Таким образом, банкротство предприятия рассматривается не только и не столько как возможный результат платежного кризиса, но и как закономерный результат системного кризиса. В связи с этим актуальной и значимой является проблема определения масштаба (степени поражения) и глубины кризиса. В.А. Круш и Л.В. Лущикова считают, что от глубины (легкий, глубокий, катастрофический) и масштаба (платежный, финансовый, инвестиционный, управленческий, коммерческий, производственный, системный) кризиса зависит степень опасности банкротства предприятия.

Практически каждую кризисную ситуацию можно небезосновательно считать уникальной и неповторимой, однако все они обладают рядом характерных признаков, имеющих весьма существенное значение для управления. К их числу можно отнести:

высокую степень неопределенности ситуации, множественность причин кризиса и, как следствие, отсутствие ясности относительно причин и последствий организационного кризиса;

угрозу нормальному функционированию и даже собственно существованию организации;

отсутствие времени, достаточного для тщательного анализа существующей ситуации и детальной проработки необходимых решений;

внезапность возникающей кризисной ситуации, которая может существенно усложнить или даже полностью парализовать работу менеджеров;

решения руководства в период кризиса, имеющие весьма важные последствия для последующей жизни организации.

Выправление кризисной ситуации на предприятии, попавшем в трудное финансовое положение, начинается с построения эффективного финансового менеджмента.

Цели финансового менеджмента в антикризисном управлении, по мнению В.Я. Захарова, следующие:

- устранение неплатежеспособности предприятия - это самая неотложная задача кризисного предприятия, решение которой означает восстановление способности к осуществлению платежей по текущим финансовым обязательствам;

– восстановление финансовой устойчивости (финансового равновесия); можно достаточно быстро восстановить платежеспособность с помощью чрезвычайных мер, но для устранения причин, порождающих неплатежеспособность, необходимо восстановить до безопасного уровня финансовую устойчивость предприятия;

– обеспечение финансового равновесия в долгосрочной перспективе, т.е. создание предпосылок для роста рыночной стоимости предприятия; финансовая стратегия должна обеспечить высокие темпы роста операционной деятельности и нейтрализовать угрозы кризиса.

Задачи финансового менеджмента в антикризисном управлении:

• формирование в необходимом объеме финансовых ресурсов;

• эффективное использование финансовых ресурсов;

• оптимизация денежного оборота;

• максимизация прибыли при заданном уровне финансового риска или минимизация финансового риска при планируемом уровне прибыли;

• обеспечение постоянного финансового равновесия.

Функции финансового менеджмента - прогнозирование, планирование, контроль и анализ. Успешное антикризисное управление во многом зависит от наличия у организации специального антикризисного плана. К сожалению, в большинстве организаций антикризисному планированию не уделяется достаточного внимания, что во многом объясняется отсутствием у менеджеров четкого представления об антикризисном плане и каким образом следует подходить к его разработке.

Целевая увязка главных программ по горизонтали (между самими программами) и по вертикали (между стадиями их реализации) обеспечивается решением ряда взаимосвязанных задач единого процесса антикризисного управления. Их можно рассматривать по следующим направлениям.

. Специальный антикризисный мониторинг и ситуационный анализ, связанный с определением вероятных источников и зон риска. Следует выявить основные факторы риска, определив их взаимоотношения друг с другом и влияние на общее состояние предприятия. Затем важно обоснованно решить, влияние каких факторов предприятие в состоянии выдержать, а влияние каких необходимо уменьшить. Значительную роль здесь призваны сыграть прогнозы и модели возможного развития кризисных ситуаций, разрабатываемые на предприятиях.

. Разработка и проведение системы мер по предотвращению кризисных явлений, заблаговременному устранению возможных причин возникновения кризисной ситуации (своевременный отказ от не пользующейся спросом продукции, закрытие энергоемких производств и т.п.).

. Подготовка к действиям в условиях неизбежных или вероятных кризисных ситуаций при невозможности устранить их причины (уменьшение риска и ослабление последствий за счет компенсационных мер, в том числе создания запасов и резервов, переподготовки кадров и т.п.).

. Непосредственное реагирование на возникновение кризисной ситуации, включая действия по предотвращению ущерба и собственно ликвидации кризисной ситуации (обеспечение минимально необходимой жизнедеятельности важнейших систем предприятия).

. Смягчение и устранение последствий кризисной ситуации за счет осуществления компенсационных и восстановительных мероприятий.

. Проведение стабилизационных мероприятий. Основные рекомендации по управлению в условиях кризисной ситуации следующие:

в случае возникновения кризисной ситуации должна начинать работать особая сеть связей:

введение кардинального перераспределения обычных обязанностей высшего руководства;

для разработки и реализации таких антикризисных мер необходимо иметь сеть оперативных групп управленческих работников;

- возможный состав штабной и оперативной групп управления и связи между ними дол апробироваться заранее.

Программа мероприятий финансового оздоровления может включать следующие разделы:

прогнозирование, оперативный учет и контроль за движением денежных средств;

• снижение кредиторской задолженности;

• снижение дебиторской задолженности;

• устранение убытков;

• сокращение остатков готовой продукции;

• переход к налоговому планированию;

• выработка политики работы с банками и другими финансовыми учреждениями;

• выход на рынок ценных бумаг.

Создание формального антикризисного плана. Формальный кризисный план или руководство по действию в кризисных ситуациях существенно облегчает работу сотрудников в период кризиса. Для того чтобы план не просто был составлен, но и служил эффективным инструментом антикризисного управления, при работе над ним необходимо придерживаться следующих принципов:

1) кризисный план не должен быть слишком громоздким и сложным. В критической ситуации никто не будет тратить время на просматривание сотен страниц текста в поисках нужного телефонного номера или инструкции. Необходимы четкие и ясные руководства и доступ к необходимой информации, а не нагромождение запутанной терминологии;

2) кризисный план должен содержать действительно актуальную информацию (списки ключевых персон, номера телефонов, координаты экстренных служб), которая должна соответствовать действительности и периодически обновляться;

3) кризисный план должен содержать адресное, направленное описание необходимых действий для каждой вовлеченной группы сотрудников и иных лиц, а не абстрактное руководство для персонала компании.