Типы новаторов в организации

«Генератор идей» — важнейший тип новаторского персонала. К его характерным чертам относят способность выдавать в сжатые сроки большое количество оригинальных предложений, изменять область деятельности и предмет исследования, стремиться к решению сложных проблем, иметь независимые суждения и относиться негативно к навязываемому мнению.

В свою очередь, «генераторы идей» разделяются на «изобретателей», «синтезаторов» и «аналитиков».

«Антрепренер» — ключевая фигура инновационной системы управления трудом. Обычно это энергичный руководитель в организации, который поддерживает и продвигает новые идеи, возможно, и свои собственные. Его деятельность проходит в условиях повышенного риска и неопределенности, связана с активным поиском нестандартных решений и настойчивым преодолением трудностей в их доведении до реального воплощения. «Антрепренер» — это, по сути, предприниматель, который достигает успеха за счет умелой организации и объединения различных ресурсов, наделен способностью упрощать проблему, всегда умеет в сложной ситуации выделить одну-две ключевые проблемы, стремится к самостоятельности и независимости.

«Информационный привратник» — работник, находящийеся в узловых точках коммуникационных сетей, способный аккумулировать и переносить специализированную информацию, контролировать потоки научно-технических, коммерческих и Других сообщений. Он накапливает и распространяет новейшие знания и передовой опыт, «подпитывает» творческий поиск на разных этапах создания новой продукции или проведения организационно-экономических изменений в организации.

Существуют технологические, рыночные, производственные привратники, которые хорошо различимы в организации.

В инновационном процессе можно выделить следующие архетипы руководителей: «лидер», «администратор», «плановик», «предприниматель».

«Лидер» играет ведущую роль в процессе разработки и реализации инновационных проектов. Это авторитетная личность в организации, за которой признается право принимать ответственные решения в значимых для организации ситуациях, «лидер» обладает способностью распознавать инновационный потенциал каждого работника и может заинтересовать его в полном использовании этого потенциала.

«Администратор» способен на стадии реализации нововведения организовать жесткий контроль за этим процессом. «Администратор» в отличие от «лидера» способен оценивать не инновационный потенциал работников, а эффективность работы организации.

«Плановик» стремится к достижению поставленных целей организации путем оптимизации ее будущей деятельности, концентрируя основные ресурсы на традиционных областях деятельности организации.

«Предприниматель», так же как и «плановик», ориентирован на достижение будущих целей организации, но отличается от «плановика» тем, что ищет новые направления деятельности и возможности расширения номенклатуры продукции, изменяя динамику развития организации.

В организациях выделяются также различные группы сотрудников, которые способствуют развитию новаторской деятельности. К ним относятся:

«Деловые ангелы» — чаще всего управленческий персонал организации, который выступает в качестве инвестора рисковых инновационных проектов, что имеет ряд преимуществ для организации, так как их кредит значительно дешевле банковского.

«Вольные сотрудники» — это ограниченный контингент новаторов в организации, которые получают на определенный срок практически полную свободу действия. Их цель — сотрясать систему управления организацией, что приводит к появлению у прочих работников новых новаторских идей.

«Золотые воротнички» — обычно высококвалифицированные ученые и специалисты, обладающие предпринимательским подходом к использованию своих профессиональных знаний. Чаще всего «золотые воротнички» работают по найму в корпорациях, университетах, консультационных организациях или совмещают работу по найму с предпринимательской деятельностью путем создания в организациях внутрифирменных рисковых предприятий.

«Альтернативный персонал» относится к внештатным сотрудникам и привлекается в организации в период повышенной нагрузки или при нехватке персонала, при этом количество «альтернативного персонала» в отдельные периоды может превосходить количество постоянных работников. За счет умелого вовлечения в работу нештатных сотрудников можно добиться значительного превосходства над конкурентами.

По уровню восприимчивости к нововведениям всех работников организации можно разделить на следующие группы: «энтузиасты», «рационализаторы», «нейтралы», «авантюристы», «скептики», «консерваторы», «ретрограды».

Таблица 27 Факторы, влияющие на новаторскую деятельность

факторы, блокирующие новаторство	Факторы, поддерживающие новаторство		Факторы, усиливающие новаторство
Недоверие руководителей к выдвигаемым снизу новым идеям	Поддержка новаторов со стороны высшего руководства		Поддержание стремления работников постоянно учиться и повышать квалификацию
Создание жестких механизмов контроля за деятельностью новаторов	Предоставление новаторам необходимой свободы при разработке новшеств		Сочетание в системе образования специальных знаний и многодисциплинарной подготовки
Вмешательство несопряженных отделов в оценку новаторских предложений	Поддержание эффективных коммуникаций с коллегами, другими подразделениями и прочими организациями		Предоставление возможности свободно высказать собственное мнение о проводимых в организации изменениях
Боязнь риска и непризнание возможности ошибок со стороны руководства	Высокое доверие со стороны руководства организации и допущение возможности поисковых ошибок		Преодоление барьеров и «размывание границ» между разными видами работ и функциональными обязанностями
Незамедлительная критика и угрозы увольнения в связи с допущением ошибок в процессе новаторской деятельности	Ведение дискуссий и обмен идеями без злобы и страха наказания	Предоставление новаторам содержательной деловой информации, даже если она негативна
Строгое наказание за просчеты в научном поиске	Отсутствие строгого наказания за просчеты в научном поиске	Проведение регулярных совещаний рабочих групп
Создание стереотипов мышления в организации	Создание атмосферы взаимопонимания работников в организации	Логичная аргументация необходимости изменений и реорганизаций в организации
Строгое выполнение своих функциональных обязанностей новатором, полный запрет на несанкционированный поиск	Приоритет разнообразия и творчества над однообразием и приспособленчеством	Предоставление гибких условий и. режимов труда
Тенденции к излишнему сужению границ предмета исследования новаторами	Свободный доступ к дополнительным источникам информации о нововведениях	Использование альтернативных форм трудового процесса для новаторов
Необходимость множества согласований по разработке и внедрению новых идей	Уменьшение помех и мелочного вмешательства в выполнение работ новатором	Использование различных рычагов и стимулов активизации новаторской деятельности
Постановка задач новаторам и передача им информации, сопровождаемая угрозами со стороны руководителя	Повышение восприимчивости менеджмента к новым идеям новаторов	Создание механизмов интеграции выдвижения идей с их эффективной и быстрой реализацией
Возникновение у вышестоящих руководителей «синдрома всезнающих экспертов»	Делегирование самоуправления в творческий процесс	Создание духа предприимчивости, распространение его на работников низших рангов
В случае использования неэффективного нововведения обвинение новатора в неудаче	Признание, позитивного вклада новаторов в деятельность организации	Обучение работников способам нешаблонного мышления
Строгая временная регламентация организации выполнения работ новатором	Выделение дополнительного времени для «вызревания идей»	Постоянная поддержка атмосферы доверия и восприимчивости к переменам
Недопущение к использованию новатором необходимых видов ресурсов в научном поиске	Обеспечение новаторов необходимыми ресурсами и оборудованием	Поощрение совмещения профессий

8