Слайд 160-161 Таблица 12. Проблемы в деятельности системы управления персоналом (суп) на этапе рыночных преобразований

Проблемы и место их возникновения

Причины проблем

Способ устранения в рамках предприятия

1. В субъекте управления персоналом

Понимание роли и места СУП в системе хозяйствования не соответствует действительному объему и стратегическому характеру задач, требующих решения

Устаревание знаний персонала аппарата управления предприятия. Недостаточный уровень профессионально-квалифицикационной подготовки административно-управленческого персонала (АУП) Применение затратных («персонал -затраты») подходов к персоналу, несоответствующих современным технологиям управления (стратегическое управление, менеджмент знаний)

Переподготовка в вузах и школах менеджмента, др. специализированных учебных заведениях. Обучение персонала

Изучение и применение подходов к персоналу, учитывающих долгосрочный характер его использования и воспроизводства

2. В объекте управления персоналом

Проблемы социальной среды

Устаревание знаний специалистов высокой квалификации

Отсутствие анализа и учета изменений в социальной среде и их воздействий на решения в сфере управления персоналом. Механистический подход к управлению персоналом

Длительное отсутствие работы по специальности. Изменение технологий производства и управления

Использование практики консультаций профессиональных социологов и психологов

Применение систем управления персоналом, учитывающих многофакторные зависимости и ориентирование на стратегическое управление

Переподготовка, ротация, наем и обучение персонала Сокращение численности персонала и подготовка внутреннего рынка рабочей силы

3. В структуре рынка рабочей силы (РРС)

Отсутствие методической базы по формированию внутреннего РРС

Недостаток информации о состоянии внешнего РРС

Появление дефицитных категорий персонала

Возрастные «провалы» в структурах РРС по отдельным категориям работников

Профессиональная узко-профильность молодежи Отсутствие специалистов в области стратегического управления

Не поставлены задачи по разработке и формированию внутреннего РРС

Отсутствие опыта масштабного поиска и вербовки персонала; несовершенство применяемых методов маркетинга персонала

Непристижность и отсутствие отдельных категорий работ в предшествующие 5-8 лет

Недостатки системы профессионального образования

Новизна направления

Формирование внутреннего РРС; внедрение функции маркетинга персонала

Создание финансового резерва для экстренного приобретения, обучения или подготовки необходимого персонала

Совершенствование связей со школой, училищами, вузами в долгосрочном аспекте

Переподготовка имеющегося персонала (внутренний РРС) в соответствии с потребностями; создание собственной образовательной базы

4. На предприятии в целом

Отсутствие системы стратегического управления предприятием

Отсутствие методической базы

Недооценка возможностей стратегического управления

Разработка либо приобретение пакета документации по формированию системы стратегического управления предприятия

Подготовка, переподготовка,

обучение АУЛ предприятия;

формирование «стратегического образа мыслей»;

формирование соответствующей корпоративной культуры

Тип стратегии организации

Стратегия управления персоналом

Составляющие стратегии управления персоналом

1

2

3

Предпринимательская стратегия

Принимают проекты с высокой степенью финансового риска, минимальным количеством действий. Ресурсное удовлетворение всех требований заказчика. В центре внимания - быстрое осуществление ближайших мер, даже без соответствующей проработки

Поиск и привлечение работников-новаторов, инициативных, контактных, с долговременной ориентацией, готовых рисковать, не боящихся ответственности. Важно, чтобы ведущие сотрудники не менялись

Отбор и расстановка кадров: поиск людей, способных идти на риск и доводить дело до конца Вознаграждения: на конкурентной основе, беспристрастные, по возможности удовлетворяющие вкусам работника

Оценка: основывается на результатах, не слишком жесткая Развитие личности: неформальное, ориентированное на наставника Планирование перемещений: в центре -интерес служащих. Подбор рабочего места, соответствующего интересам работника

Стратегия динамического роста

Степень риска меньшая.

Постоянное сопоставление текущих целей и создание фундамента для будущего.

Политика организации и процедуры фиксируются письменно, поскольку они здесь необходимы и для более строгого контроля, и как основа дальнейшего развития организации

Служащие должны быть организационно закреплены, обладать гибкостью в изменяющихся условиях, быть проблемно-ориентированными и

сотрудничестве с другими

Отбор и расстановка кадров: поиск гибких и верных людей, способных рисковать Вознаграждения: справедливые и беспристрастные

Оценка: основывается на четко огово- ренных критериях

Развитие личности: акцент на качественном росте уровня и области деятельности

Планирование перемещений: учитыва- ются реальные сегодняшние возможности и разнообразные формы служебной го продвижения

Стратегия прибыльности

В центре внимания - сохранение существующего уровня прибылей. Усилия, требующие финансовых затрат, скромные, возможно даже прекращение найма. Управленческая система хорошо развита, действует обширная система различного рода процедурных правил

Ориентируется на критерии количества и эффективности в области персонала; сроки - результаты - при относительно низком уровне риска и минимальном уровне организационной закрепленности служащих

Отбор и расстановка кадров: чрезвы- чайно жесткие

Вознаграждения: основываются на эаслугах, старшинстве и внутриорганизационных представлениях о справедливости

Оценка: узкая, ориентированная на результат, тщательно продуманная

Развитие личности: акцент на компе-тентность в области поставленных ей задач, эксперты - в узкой области '

Ликвидационная стратегия

Продажа активов, устранение возможностей убытков, в будущем сокращение работников - насколько это возможно. Почти или вовсе не уделяется внимание попыткам спасти предприятие, поскольку ожидается дальнейшее падение прибылей

Ориентирована на потребность в служащих на короткое время, большой приверженности организации

Набор служащих - маловероятен из-за сокращения штатов

Оплата: основана на заслугах, медленно растущая, без дополнительных стимулов

Оценка: строгая, формальная, основана на управленческих критериях

Развитие, обучение: ограничены, ocнованы на служебной необходимости

Продвижения: те, кто имеют требуемые навыки, имеют и возможность продвижении

Стратегия круговорота (циклическая)

Основное - спасти предприятие. Меры по сокращению затрат и персонала осуществляются с целью выжить в ближайшее время и обрести стабильность на длительную перспективу. Моральное состояние персонала - довольно угнетенное

Служащие должны быть гибкими в условиях изменений, ориентироваться на большие цели

Требуются разносторонне развитые работники

Оплата: система стимулов и проверки заслуг

Обучение: большие возможности, но тщательный отбор претендентов

Продвижение: разнообразные формы

Период и вид управления

Составляющие стратегии управления персоналом

Отбор и расстановка персонала

Вознаграждение (зарплата и премии)

Оценка персонала

Развитие персонала

Планирование служебного продвижения

Стратегическое (длительная перспектива)

Определить характеристики работников, требующихся организации на длительную перспективу.

Спрогнозировать изменения внутренней и внешней обстановки

Определить, как будет оплачиваться рабочая сила в течение рассматриваемого периода с учетом ожидаемых внешних условий. Увязать эти решения с возможностями долговременной стратегии вашего бизнеса

Определить, что именно нуждается в оценке на длительную перспективу. Использовать различные средства оценки будущего. Дать предварительную оценку вашего потенциала и его динамики

Оценить способность имеющихся кадров к необходимой в будущем перестройке и работе в новых условиях. Создать систему прогнозирования изменений организации

Построить долговременную систему, обеспечивающую сочетание необходимых гибкости и стабильности. Увязать ее с общей стратегией вашего бизнеса

Тактическое (среднесрочный период)

Выбрать критерии отбора кадров. Разработать план действий на рынке рабочей силы

Разработать пятилетний план развития системы оплаты работников. Проработать вопросы создания системы льгот и премирования

Создать обоснованную систему оценок текущих условий и будущего их развития

Разработать общую программу управления развитием персонала. Разработать меры поощрения саморазвития работников. Проработать вопросы организационного развития

Определить ступени продвижения работников. Увязать индивидуальные устремления работников с задачами организации

Оперативное (краткосрочный период)

Разработать штатное расписание. Разработать план набора. Разработать схему передвижения работников

Разработать систему оплаты труда. Разработать систему премирования

Создать ежегодную систему оценок работников. Создать повседневную систему контроля

Разработать систему повышения квалификации и тренинга работников

Обеспечить подбор на отдельные рабочие места подходящих сотрудников. Спланировать ближайшие кадровые перемещения

Среда

Факторы

Внешняя среда:

макросреда

Факторы международного характера (военная напряженность, научная активность и т.п.).

Политические факторы (политическая стабильность, активность общественных и

профсоюзных движений, криминальная ситуация в стране).

Экономические факторы (тенденции изменения экономических связей,

среднегодовые темпы инфляции, структура распределения доходов населения, налоговые показатели).

Социально-демографические факторы (продолжительность жизни населения,

жизненный уровень, рождаемость и смертность, детская смертность в процентах

от рождаемости, структура населения по показателям, миграция и др.).

Правовые (регулирование в сфере труда и социального обеспечения). Экологические.

Природно-климатические.

Научно-технические.

Культурные

непосредственное окружение

Местный рынок труда, его структура и динамика.

Кадровая политика конкурентов.

Рыночная инфраструктура (степень удовлетворения потребностей

организации в ресурсах и состояние рыночных структур).

Мониторинг окружающей среды (качество внешней среды).

Здравоохранение (фондовооруженностъ, квалификация и т.п.).

Наука и образование (уровень образования населения, новизна научных разработок и т.п.).

Культура (степень удовлетворения потребностей населения в культурных и т.п. объектах).

Торговля.

Общественное питание.

Транспорт и связь.

Пригородное и сельское хозяйство.

Строительство и жилищно-коммунальное хозяйство.

Бытовое обеспечение

Внутренняя среда

Принципы, методы, стиль управления.

Кадровый потенциал организации.

Структура персонала.

Текучесть кадров и абсентеизм.

Уровень ротации персонала.

Структура знаний и навыков персонала.

Загруженность работников.

Производительность труда.

Меры социальной защиты.

Финансы организации.

Уровень организации производства и труда.

Перспективы развития техники и технологии в организации.

Организационная культура.

Уровень развития системы управления персоналом и др.

Внутренние источники привлечения персонала

Преимущества привлечения

Недостатки привлечения

• Появление шансов для служебного роста.

• Повышение степени привязанности к организации. Улучшение социально-психологического климата на производстве.

• Низкие затраты на привлечение кадров.

• Претендентов на должность хорошо знают в организации.

• Претендент на должность знает данную организацию. Сохранение уровня оплаты труда, сложившегося в данной организации (претендент со стороны может предъявить более высокие требования в отношении оплаты труда по сравнению с существующей на рынке труда в данный момент).

• Освобождение занимаемой должности для роста молодых кадров данной организации.

• Ограничение возможности для выбора кадров.

• Возможны напряженность или соперничество в коллективе в случае появления нескольких претендентов на должность руководителя.

• Появление панибратства при решении деловых вопросов, так как только вчера претендент на должность руководителя был наравне с коллегами.

• Нежелание отказать в чем-либо сотруднику, имеющему большой стаж работы в данной организации.

• Быстрое заполнение освободившейся штатной должности, без длительной адаптации.

• «Прозрачность» кадровой политики.

• Высокая степень управляемости сложившейся кадровой ситуации.

• Возможность целенаправленного повышения квалификации персонала.

• Появление возможности избежать всегда убыточной текучести кадров.

• Рост производительности труда (если перевод на новую. должность совпадает с желаниями претендента). Решается проблема занятости собственных кадров. Повышение мотивации, степени удовлетворенности трудом.

• Снижение активности рядового работника, претендующего на должность руководителя, так как автоматически преемником является заместитель руководителя.

• Количество переводов на новую должность не удовлетворяет потребность в кадрах.

• Удовлетворяется потребность только качественная, но через переподготовку или повышение квалификации, что связано с дополнительными затратами.

Внешние источники привлечения персонала

Преимущества привлечения

Недостатки привлечения

• Более широкие возможности выбора.

• Появление новых импульсов для развития организации.

• Новый человек, как правило, легко добивается признания.

• Прием на работу покрывает абсолютную потребность в кадрах.

• Меньшая угроза возникновения интриг внутри организации.

• Более высокие затраты на привлечение кадров.

• Высокий удельный вес работников, принимаемых со стороны, способствует росту текучести кадров.

• Ухудшается социально-психологический климат в организации среди давно работающих. Высокая степень риска при прохождении испытательного срока. Плохое знание организации.

• Длительный период адаптации. Блокирование возможностей служебного роста для работников организации.

• Нового работника плохо знают в организации.

Наименование оцениваемых качеств

Анализ анкетных данных

Психологическое тестирование

Оценочные деловые игры

Квалификационное тестирование

Проверка отзывов

Собеседование

1. Интеллект

2. Эрудиция (общая, экономическая и правовая)

3. Профессиональные знания и навыки

4. Организаторские способности и навыки

5. Коммуникативные способности и навыки

6. Личностные способности (психологический портрет)

7. Здоровье и работоспособность

8. Внешний вид и манеры

9. Мотивация (готовность и заинтересованность выполнять предлагаемую работу в данной организации)

+

+

+

+

++

+

++

++

+

++

++

+

+

+

++

++

+

+

+

+

+

+

+

+

+

++

++

+

++

++

Наименование тестов

Категория тестируемых работников

Линейные руководители

Функциональные руководители

Специалисты

1. На определение творческого потенциала работника

2. На определение трудностей во взаимоотношениях

3. На определение авторитета работника

4. На наличие организаторских способностей молодого руководителя

5. На определение пригодности к работе руководителем

6. На определение способности быть предпринимателем

7. На конфликтность характера

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

. № п/п

Наименование категорий показателей

Наименование (шифр) показателей

Оценка степени соответствия работника требованиям рабочего места

Показатели, по которым работник не соответствует занимаемой должности

Показатели, по которым работник соответствует занимаемой должности

1

2.

3

4

5

6

7

8

9

Уровень квалификации

Деловые качества

Работоспособность

Качество выполняемой работы

Стиль и методы работы

Аналитические способности

Участие в инновационной деятельности

Дисциплинированность

Психологическая совместимость

1.1,1.2,1.3

2.1, 2.2, 2.3, 2.4

3.1,3.2,3.3,3.4,3.5

4.1,4.2, 4.3, 4.4

5.1,52,53,5.4,55

6.1,6.2,6.3,6.4

7.1,7.2,7.3,7.4

8.1,8.2,8.3

9.1,9.2,9.3

1.1

2.1, 2.2

3.1,3.2

4.1

5.1,5.2

6.1, 6.2

7.1

8.1

9.1

1.2,1.3

2.3, 2.4

3,3,3.4,3.5

4.2,4.3,4.4

5.3, 5.4, 5.5

6,3, 6.4

7.2,7.3,7.4

8.2,8.3

9.2, 9.3

Наименование показателей

Данные значительно выше требований '

Данные выше требований

Полностью отвечает требованиям

В основном отвечает требованиям

Данные ниже требований

1. Сообразительность: способность быстро и дифференцирование воспринимать суть дела

2. Мыслительные и оценочные способности: способность анализировать проблемы и делать выводы

3. Специальные знания: объем (широта и глубина специальных знаний)

4. Готовность к труду: проявляемая при выполнении задач энергия и интенсивность. Готовность к выполнению задач, не входящих в его компетенцию

5. Приспособляемость: способность приспосабливаться к новой ситуации или новому подходу при решении задач

6. Организационные способности: способность к рациональному плани-рованию и организации выполняемой работы

7. Личная инициатива: готовность и способность решать проблемы по собственной инициативе

8. Способность к решениям: способность к принятию решений и готовность отстаивать свои планы и намерения, несмотря на внешнее сопротивление

9. Умение вести переговоры: способность приспосабливаться к партнеру по переговорам и убедительно аргументировать свои мысли

10. Качество труда: пригодность результатов труда к использованию (тщательность выполнения, аккуратность, надежность, рациональность)

11. Интенсивность труда и способность к нагрузкам: умение качественно выполнять работу в ограниченное время, поведение в условиях больших нагрузок

12. Способность к риторикеи письменным работам: письменные материалы пригодны для использования; краткое и ясное устное изложение мыслей, убедительный стиль

13. Стиль общения: корректность, открытость, коммуникабельность в общении с коллегами и внешним окружением, готовность помочь

-

14. Дополнительные важные показатели

Название роли

Содержание роли

1. Творческие роли

Генератор идей

Выдвигает принципиальные идеи, определяет ключевые проблемы, предлагает альтернативы решения, определяет пути и средства реализации идей

Компилятор идей

Доводит фундаментальные идеи до прикладного решения, обладает способностью соединения разных идей, разрабатывает технологию использования выдвинутых идей на практике

Эрудит

Носитель энциклопедических сведений по широкому кругу проблем в прошлом и настоящем

Эксперт

Обладает способностью оценить целесообразность той или иной идеи и дать правильный совет по ходу обсуждения

Энтузиаст

Личным примером и обаянием заражает группу верой в успех общего дела, побуждает других работать добросовестно

Критик

Подвергает критическому анализу ход и результаты работы группы, дает критическую и часто негативную оценку выдвигаемых идей

Организатор

Организует работу группы, увязывает в процессе «мозгового штурма» работу отдельных членов группы с позиции достижения конечной цели

2. Коммуникационные роли

Лидер

Человек, обладающий в группе высоким личным и профессиональным авторитетом, оказывающий влияние на поведение группы в целом и отдельных ее членов

Делопроизводитель

Выполняет важную рутинную работу по фиксации идей, справок, мнений и составлению итогового отчета группы

Связной

Связывает на неформальной межличностной основе членов группы, иногда конфликтующих между собой, обеспечивает внешние взаимосвязи группы

«Сторож»

Распределяет и контролирует потоки информации, оценивая важность или второстепенность сообщений, и доводит их до лидера

Координатор

Осуществляет увязку действий отдельных членов группы с точки зрения достижения конечной цели в контакте с лидером

Проводник

Человек, хорошо знающий географию и историю района, структуру организации и обеспечивающий связи группы с внешней средой

3. Поведенческие роли

Оптимист

Всегда уверен в успехе общего дела, находит пути выхода из кризисных ситуаций, заражает своим позитивным поведением членов группы

Нигилист

Всегда не уверен в успехе общего дела, имеет критическую точку зрения, чаще всего отличную от общепринятой

Название роли

Содержание роли

Конформист

Следует общепринятым нормам поведения, пассивно соглашается с решением группы, представляя «молчаливое большинство»

Догматик

Упорно держится известных норм, стоит до последнего в своем мнении, не соглашаясь с рациональным решением группы

Комментатор

Фиксирует и комментирует события, происходящие в жизни людей, в мире, на работе, в спорте и быту

Кляузник

Собирает и способствует распространению слухов, часто не проверенных и ложных. Во всем видит личную обиду и готов писать жалобы во все инстанции

Борец за правду

Является носителем и выразителем общественной морали, философии предприятия, прав человека. Может играть как прогрессивную, так и консервативную роль

Общественник

Увлечен общественной работой, нередко придумывает и выполняет «почины» и «мероприятия» в рабочее время. К своим обязанностям по службе относится посредственно

«Важная птица»

Напускает на себя загадочный важный вид, давая понять, что он многое знает и у него есть «рука»

«Казанская сирота»

Ищет сочувствия у окружающих, жалуясь на свое бедственное положение и непонимание в коллективе и среди руководства

«Ерш»

Обычно пребывает в раздраженном состоянии, отталкивая от себя друзей и наживая врагов, конфликтует с руководством и коллегами

«Себе на уме»

Занимается преимущественно личными делами в рабочее время (читает лекции, пишет диссертацию, обустраивает квартиру и дачу и пр.), при этом используя свое служебное положение

Лентяй

Не проявляет никакой активности в труде, занимается второстепенными делами (спит, читает газеты, курит, ходит по отделам), ведет пустые разговоры

«Наполеон»

Тщеславный человек обычно маленького роста с манией величия, гениальности, непризнанности, стремящийся занять руководящее кресло, любит рассказывать о своих успехах и достижениях

Виды обучения

Характеристика вида обучения

1. Профессиональная подготовка кадров

1.1. Профессиональная начальная подготовка

1.2. Профессиональная специализированная подготовка

Приобретение знаний, умений, навыков и обучение способам общения, направленных на выполнение определенных производственных задач.

Подготовка считается законченной, если получена квалификация для осуществления конкретной деятельности (обучается учащаяся молодежь)

Развитие знаний, умений, навыков и способов общения как фундамента для дальнейшей профессиональной подготовки (например, подготовка бакалавров)

Предназначена для получения специфической профессиональной квалификации. Углубление знаний и способностей с целью овладения определенной профессией (например, специалист, магистр)

2. Профессиональное совершенствование (повышение квалификации)

2.1. Совершенствование профессиональных знаний и способностей

2.2. Профессиональное совершенствование с целью продвижения по службе

Расширение знаний, умений, навыков и способов общения с целью приведения их в соответствие с современными требованиями производства, а также для стимулирования профессионального роста (обучаются занятые в производстве работники, имеющие практический опыт)

Приведение знаний и способностей в соответствие с требованиями времени, актуализация и углубление их. Обучаются специалисты (горизонтальная мобильность)

Подготовка к выполнению качественно более высоких задач. Обучаются руководители (вертикальная мобильность)

3. Профессиональная переподготовка (переквалификация)

Получение знаний, умений, навыков и овладение способами обучения (поведения) для освоения новой профессии и качественно другой профессиональной деятельности (обучаются занятые в производстве работники или безработные, имеющие практический опыт)

Целевая группа

Главные задачи обучения

1. Учащаяся молодежь

Теоретическая начальная подготовка вне сферы деятельности в сочетании с практической подготовкой по специальности на рабочем месте (так называемая двойственная система образования: профессиональная школа - производство)

2. Специалисты с опытом работы

Повышение квалификации для углубления специальных знаний по специальности

3. Руководители с опытом работы

Отработка поведения на случай возникновения конфликтных ситуаций, ведение переговоров, методика принятия решений, выработка сдержанности и т.п.