Тема 23 – исследование и проектирование функций управления

1. Нечеткое распределение функций управления:

   • деформирует структуру СУ;

   • иерархическая;

   • снижает эффективность и качество процесса управления.

2. Функция управления – однородный вид деятельности, объективно необходимый для реализации организационных целей, выделенный по определенному признаку.

3. Примеры функциональных признаков:

• специфика и масштаб производства;

• форма организации производственного процесса;

• взаимосвязь структурных подразделений …

4. Виды функций управления:

• общие: планирование, организация, контроль …

• специфические: управление основным производством, управление вспомогательными и обслуживающими процессами, оперативное управление, ТПП, сбыт …

5. Факторы определения состава функций управления:

• характеристики организации как системы;

• стадия жизненного цикла продукта;

• цикл принятия решения (подготовка – утверждение – внедрение …);

• содержание процесса управления …

6. Порядок формирования состава функций управления:

• выбор объекта исследования;

• формирование набора специфических функций;

• выбор конкретной специфической функции, подлежащей исследованию;

• исследование необходимости применения общих функций в пределах специфической;

• формирование конкретных функций в терминах управленческих решений.

7. В большинстве организаций кадровая документация (положение о службе, отделе, ДИ и т.п.) бессодержательны и практически не используются.

8. Причины составления кадровой документации:

• сертификация по ISO;

• страх (инспекции, суд, стаж …).

9. В определении служебных функций заложен огромный резерв для повышения:

• управляемости организации;

• ее интеграции;

• мотивации сотрудников;

• организационной культуры.

10. Работа над функциями позволяет вскрыть несовершенство общефирменных целей (стратегия, приоритеты).

11. Основное понятие – функция:

• общефирменная цель, переведенная на уровень подразделения или сотрудника;

• вклад подразделения и сотрудника в достижение целей фирмы.

12. Смежные понятия:

• цель;

• полномочия (права и ресурсы);

• обязанности – набор задач подлежащих исполнению, возникающие в отношениях руководства-подчинения;

• задачи – частные подцели работника;

• ответственность – санкции за неисполнение задач, обязанностей, функций.

13. Суть диагностики – определение того, что стоит за ключевыми словами. Часто это почти принципиальная нерезультативность: «контролирует», «отвечает», «координирует», «поддержание», «учет», «оценка», «подбор»… Нас должен интересовать не перечень действий, а их продукты.

14. Подходы к описанию функций:

• стандартный и «индивидуальный»

■ Стандартный подход – стандартная должность (отдел) – стандартные требования.

■ «Индивидуальный подход» - учитывается, что способности и возможности у разных сотрудников и подразделений неодинаковы.

Цель – использовать каждого работника с самой сильной его стороны. Фирма и работник обоюдно выигрывают.

Принцип – не человек подбирается под функцию, а функция выстраивается под человека.

Результат – создание более или менее безличного, но надежного механизма деятельности.

Сложность – в случае ухода работника, требуется изменить всю цепочку функций.

Особенности:

- подход рассчитан далеко не на все функции;

- при таком подходе сменяемость, текучесть кадров минимальны;

- на содержание функций могут накладываться условия исполнения.

• описательный и продуктный

■ Описательный подход: сводится к перечню действий работников, его прав и обязанностей.

Недостатки:

- перечень не может быть полным (порождает реакцию работника – «это не входит в мои обязанности»);

- выполнение перечисленных действий не означает их результативность (все предписанное делается, а задачи не решаются).

■ Продуктный подход: функция работника, подразделения определяется через требуемый продукт деятельности (конкретный вклад в решение задач организации как целого). Появление внутриорганизационного рынка (каждый обязан производить то, что найдет спрос), понятия «внутренний клиент» (с правом выбора).

• «сверху вниз» и «снизу вверх»

15. Процедура определения служебных функций:

• объяснить руководителям, компании разницу между описательным и продуктным подходами;

• сделать особый упор на рассеивании целей в организации;

• начать практическую работу с наиболее проблемным подразделением; Предложить дать ответы на вопросы:

- Как Вы определите основной вклад данного подразделения в успех организации в целом?

- Что данное подразделение делает в организации такое, чего не делает здесь никто? В чем это выражается?

- Каков главный результат работы руководителя данного подразделения?

- Когда выполнение его функций будет считаться самым эффективным?

- Какой продукт работы данного подразделения руководство вашей организации согласно "купить"? (Краткое название, в каком виде он должен быть представлен).

- Кто персонально должен быть основным "покупателем" такого продукта, производимого данным подразделением?

- Что потеряла бы ваша организация, если бы данного подразделения у нее не было?

- По каким параметрам руководство фирмы оценивает главные результаты работы данного подразделения? - Пожалуйста, перечислите эти параметры. - Пронумеруйте их по приоритетности.

• обработать ответы, выбрать лучшие варианты;

• групповая работа главы компании, некоторых сотрудников соответствующего подразделения и руководителей смежных подразделений по определению служебных функций данного подразделения (желательно утром или в выходной день):

- распространить среди участников работы листки с лучшими, по вашему мнению, формулировками функций, предложить каждому написать свою редакцию (10-15 минут);

- каждому назвать свои версии и нанесите их на флип-чарт (предлагайте собственные интерпретации;

- определить наиболее предпочтительные варианты формулировок (последнее слово – за главой компании);

- разложить функции по внутренним клиентам;

- предложить руководителю подразделения сформулировать свои требования к другим подразделениям и руководителям;

- определить функции генерального директора;

16. Предпочтительно векторное выражение функций (больше - меньше чего-то (облегчается контроль)).

17. Сформированные функции встраиваются в тексты положений о подразделениях, должностных инструкций, контрактов с работниками.

18. В организации могут существовать формулировки функций, которые не имеют юридической силы, а работают как моральный контракт руководителя с подчиненным.