Использование ролевой модели для построения системы стратегического управления

Тема построения систем стратегического управления в настоящее время весьма востребована и актуальна. Но очень часто систему стратегического управления подменяют сложной формальной процедурой, основным результатом которой становится красивая презентация или наполненный графиками и таблицами объемный документ. Разумеется, документ потом трансформируется в планы мероприятий, которые исполняются, контролируются и анализируются. Сама по себе процедура комплексного стратегического планирования – неплохое и, в общем-то, полезное упражнение, но можно ли считать, что этим упражнением процесс принятия стратегических решений исчерпывается? Более того, ограничение стратегического планирования только формальной процедурой, не говорит ли нам о том, что настоящего стратегического управления в организации нет, что она просто плывет по течению, скрываясь от реальности за набором все более устаревающих прогнозов?

Чем более динамична, неопределенна и сложна среда функционирования организации, тем выше потребность в организационной гибкости. И управленческие процессы необходимо выстраивать, в первую очередь, в соответствии с внешними обстоятельствами и внутренними возможностями организации, и лишь во вторую очередь в соответствии с регламентированными процедурами (с некоторыми оговорками можно даже предложить называть их рекомендуемыми процедурами, чтобы акцентировать внимание на их вторичности в условиях высокой изменчивости организационного окружения).

Одним из наиболее перспективных подходов к решению задачи по построению системы стратегического управления может стать формирование органической организационной структуры. Процессы стратегического управления, базирующиеся на фундаменте слаженно работающей органической организационной структуры, неизбежно выйдут на качественно новый уровень и откроют для предприятия новые возможности.

Попробуем коротко описать логику построения организационной структуры, ориентированной на гибкое стратегическое управление.

Если мы хотим реально оценивать обстановку, нам необходимо построить такую организационную структуру для контура стратегического управления, которая бы могла перестраиваться, что называется, на ходу. Результатом работы такой структуры должны стать своевременно принимаемые разумные стратегические решения. Но где критерий разумности, и как гарантировать, что принимаемые решения действительно разумны? Объективного критерия разумности быть не может, оценка взвешенности и обоснованности решения всегда субъективна. И для обеспечения разумности решений не остается другого выхода, как совместить субъективность с компетентностью, создав для каждого стратегически значимого организационного ресурса (ключевого объекта управления, выделенного в ходе стратегического планирования) соответствующий центр компетенций. Своеобразным ядром такого центра компетенций должен стать исполнитель роли управляющего стратегическим ресурсом (для удобства назовем его исполнителем стратегической роли).

Таким образом, вершину организационной структуры должен занять исполнитель стратегической роли по управлению организацией в целом – высший ее руководитель. Объединив остальных исполнителей стратегических ролей, мы получим Стратегический комитет, оказывающий поддержку высшему руководителю.

Каждый участник Стратегического комитета должен обеспечивать согласованность планов в отношении вверенных ему стратегических ресурсов и воплощать эти планы в жизнь, пользуясь поддержкой соответствующих центров компетенций.

Может показаться, что получившаяся структура слишком проста, чтобы быть по-настоящему эффективной. Это впечатление обманчиво. Общая простота структуры призвана обеспечить гибкость работы Стратегического комитета, а основная сложность организационного проектирования системы стратегического управления будет состоять в описании стратегических ролей в рамках соответствующих ролевых карт.

На ролевой карте должен быть отражен набор взаимосвязанных стратегических целей, на достижение которых исполнитель роли должен ориентировать стратегический организационный ресурс. Формирование на основе стратегических целей согласованного плана по отношению к стратегически значимому ресурсу – одна из наиболее сложных и трудно формализуемых задач исполнителя стратегической роли. Стратегические цели могут пересматриваться, состояние ресурса может изменяться, точка зрения центра компетенций на общую ситуацию может уточняться – в соответствии с этим исполнитель стратегической роли должен успевать переосмысливать эти изменения и вносить соответствующие коррективы как в свои действия, так и в описание своей роли.

Также на ролевой карте должны быть обозначены ключевые показатели и типы аналитических отчетов, используемые для анализа и принятия решений. Сотрудники центра компетенций (а при отсутствии таковых – сам исполнитель стратегической роли) должны организовывать своевременное получение необходимых исходных данных из информационных систем и обеспечивать выполнение соответствующих расчетов (формирование аналитических/экспертных оценок). Дополняемый по результатам расчетов отчет о динамике основных показателей ролевой карты позволяет сделать выводы об общей тенденции, и либо продолжить запланированные мероприятия (если тенденция в целом положительная), либо скорректировать или пересмотреть их (если тенденция недостаточно благоприятна).

Как можно видеть, описанный подход не предполагает полного отказа от регламентации системы стратегического управления. Но характер регламентации должен измениться: от формальной процедуры планирования и последующих процедур контроллинга, как ключевых элементов системы стратегического управления, необходимо перейти к использованию гибких структурных элементов, регламентируемых посредством ролевой модели и базирующихся на ней положениях.

Управленческое внимание как организационный ресурс

Современная экономическая теория базируется на утверждении, что доступные человечеству ресурсы ограничены, и главной экономической задачей является их оптимальное использование (максимальная полезность при заданных затратах или заданная полезность при минимальных затратах). Чтобы эффективно решать эту задачу, управленцы научились вести учет затрат разного рода: финансовых, материальных, трудовых. И когда речь заходит о затратах на содержание самого аппарата управления, обычным решением является включение их в накладные расходы.

Чтобы оптимизировать такие затраты, владельцам предприятий приходится прибегать к разного рода сложным схемам стимулирования, позволяющим ориентировать управленческий аппарат на достижение поставленных целей. В этом случае оптимизация затрат на управление производится косвенным образом: считается, что управленцы будут достаточно заинтересованы в достижении целей, и найдут какой-либо способ их достичь.

Очевидный недостаток такого подхода заключается в том, что цели могут быть как легко достижимыми (когда их определением занимаются сами управленцы), так и недостижимыми (когда их формулирует кто-то со стороны, не учитывающий реальные возможности предприятия). Но есть и менее очевидный недостаток: зачастую организационная структура предприятия создает искусственные препятствия и сложности, из-за которых управленцы вынуждены львиную долю своего времени направлять на преодоление различного рода барьеров, подготовку обоснований, конкурентную борьбу за ресурсы и т.п. В связи с этим опора только на управление по целям (и производное от него управление по показателям) может оказаться недостаточной для организации действительно эффективного управления.

Чтобы повысить качество управления, есть смысл рассматривать затраты на управление не только как трудовые затраты, а как организационные ресурсы, расходование которых происходит посредством направления управленческого внимания на решение каких-то задач. В самом деле, ведь каждый руководитель обладает определенными способностями, знаниями и умениями, и именно их он в первую очередь расходует, а не просто свои трудовые часы.

Далее попытаемся сформулировать требования, при выполнении которых можно считать, что управленческое внимание расходуется эффективно.

Первое. В организации должен быть только один центр компетенции, обладающий знаниями и навыками по организации управления ресурсом определенного типа. Разумеется, возможны исключения, когда в целях повышения интенсивности исследований в какой-то новой области могут быть созданы несколько конкурирующих подразделений, наращивающих компетенции в этой области. Но это временная мера: по истечению необходимого срока исследований должно остаться только одно подразделение - центр компетенций по данной тематике, аккумулирующий все лучшее.

Второе. В условиях дефицита управленческого внимания конкретного управленца, оно должно быть направлено в первую очередь на решение тех задач, которые требуют именно его участия как носителя уникальной компетенции. Опять же, есть исключения, связанные, в частности, с необходимостью укрепления лидерства в коллективе: например, генеральный директор может встретиться с рядовым сотрудником, чтобы обсудить, а затем решить его личную проблему, и тем самым укрепить моральный дух организации. Но почти всегда есть способ обработки исключения: в общем случае можно делегировать подобного рода задачи директору по персоналу, оставляя себе только действительно сложные и важные с моральной точки зрения ситуации.

Третье. В основе личной эффективности управленца – его самоконтроль. Следовательно, важно поддерживать самоуважение каждого руководителя, стремиться к тому, чтобы каждый руководитель был целостной личностью, мотивированный не столько целевыми показателями и связанными с ними выплатами, сколько своим собственным отношением к делу. Если руководитель сам будет харизматической личностью, он не только получит уважение и признание подчиненных, но и пробудит в них аналогичные стремления. Кстати сказать, эта тема очень сильно перекликается с базовыми ценностями, лежащими в основе корпоративной культуры Тойоты: непрерывным совершенствованием и уважением к людям. Последнее, к сожалению, у нас очень часто упускают.