1. Методичне завдання 3

2. Розрахункове завдання 15

3. Аналітичне завдання 22

Список використаних джерел 31

1. Методичне завдання

Ступінь конкуренції різна на різних ринках і залежить від кількості продавців і покупців; наявності та доступності достовірної інформації; можливості легкого доступу на ринок для інших підприємств; ступеня однорідності товару. Відповідно до теорії американського економіста, професора Гарвардського університету Майкла Портера конкуренція, в тому числі і на світовому ринку – це динамічний, що розвивається процес, в основі якого лежать інновації та постійне оновлення технології. Він виділив п'ять сил конкуренції, які створюють конкурентний клімат і визначають рівень прибутку в галузі:

проникнення нових конкурентів;

загроза появи на ринку товарів-субститутів (товарів-замінників), вироблених за іншою технологією;

можливості покупців;

можливості постачальників;

суперництво між компаніями, вже зміцнилися на ринку.

Загроза появи нових конкурентів виражається в зниженні загального рівня прибутковості галузі, тому що нові підприємства входять в галузь з додатковими виробничими потужностями, що викликає зростання пропозиції і зменшення цін. Існують певні перешкоди для проникнення на ринок нових конкурентів. Але проте загроза проникнення нових конкурентів висока. Наприклад, постачальники імпортної сільськогосподарської продукції прагнуть відвоювати частки ринку у вітчизняних підприємств аграрного сектора, що посилює конкуренцію.

Компанія може сама визначити свої сильні і слабкі сторони, аналізуючи сили, які впливають на конкуренцію в даній галузі, і причини, що лежать в їх основі. При загостренні конкуренції підприємствам галузі доводиться збільшувати витрати на рекламу і маркетинг, вкладати великі суми в оновлення виробничих потужностей.

Названі елементи конкурентного середовища діють спільно і міняють рівень інтенсивності конкуренції. Серед факторів, що визначають інтенсивність конкуренції діючих на ринку компаній М. Портер, в першу чергу, відзначає «велике число конкурентів» або приблизна рівність їх сил.

Г.Л. Азоєв, в оцінці взаємодії факторів конкурентного середовища, також розглядає характер розподілу ринкових часток між конкурентами.

Другий фактор - це темпи зростання ринку; і третій - рентабельність ринку. На думку вчених, що займаються цією проблемою, «найбільша конкурентна активність спостерігається при зразковій рівності часткою». Тому що в цьому випадку часто збігаються стратегії підприємств і це призводить при «рівній потужності підприємств» до конфліктного стану ринку, а інтенсивність конкуренції підвищується. На конкурентному ринку виробник продукції прагне до отримання найбільшого прибутку. Тому, перш за все, підприємство намагається збільшити свою частку в загальному обсязі продажів. Частка підприємства в загальному обсязі відповідно до економічної теорії, залежить від:

кількості конкурентів;

співвідношення попиту і пропозиції;

конкурентоспроможності підприємств;

конкурентоспроможності продукції.

Розвиток попиту та пропозиції у часі може бути виражено в темпах росту обсягу продажів. При вимірюванні інтенсивності конкуренції це необхідно врахувати. Високі темпи, наприклад, на швидко розвиваються ринках, що забезпечуються зростаючим попитом і пропозицією товарів, відсувають на задній план багато проблем, у тому числі і конкуренції. Відбувається це, головним чином, через те, що збільшення ринкових часток підприємств відбувається не за рахунок конкурентів, а за рахунок збільшення кількості споживачів або обсягів (кратності) покупок вже існуючим споживачам. В цій ситуації інтенсивність конкуренції падає.       Практика конкуренції показує, що більшість змін конкурентного середовища знаходить відображення в динаміці ринкових часток конкурентів, темпах росту і рентабельності ринку, тому для зручності проведення порівняльного аналізу інтенсивності конкуренції на різних ринках (сегментах ринку) і оцінки їх привабливості (з погляду конкурентної активності) представляється корисним оперування узагальненою характеристикою інтенсивності конкуренції.

Для визначення інтенсивності конкуренції ми пропонуємо врахувати також вплив якості продукції. Якщо продукція буде приблизно однакової якості, інтенсивність конкуренції зросте, так як споживачеві все одно у кого її здобувати. Чим сильніше відмінності в якості продукції, тим нижче інтенсивність конкуренції, так як продукція високої якості, будучи більш конкурентоспроможною, буде реалізовуватися в першу чергу. Підприємства, що мають продукцію з низькою якістю зазнають втрат, а інтенсивність конкуренції в цілому знизиться. Узагальнений показник інтенсивності конкуренції змінюється в межах від 0 до 1. Необхідно зазначити, що представлені чинники не вичерпують всі можливі напрями впливу конкурентного середовища на інтенсивність конкуренції.

Отже, основне значення конкуренції, з різним рівнем інтенсивності, полягає в активній орієнтації підприємств на підвищення конкурентоспроможності своєї продукції, що викликає функціонування і розвиток економіки в сучасних умовах господарювання.

Серед методів, які характеризують ринкові позиції підприємства (продукції) доцільно зазначити 2 групи: формальні моделі дослідження окремого виду діяльності (бізнесу) підприємства та матричні (портфельні) методи. Розглянемо сутність кожного із методів з точки зору можливостей його застосування, переваг та недоліків у розрізі зазначених груп.

Модель конкурентної переваги. В основу моделі покладена матриця конкурентної переваги, яка запропонована М. Портером. Вибір стратегії обумовлюється характером конкурентної переваги фірми: за витратами чи через диференціацію продукту, які можна застосовувати як для усього ринку, так і для окремого (сфокусованого) його сегменту. Згідно з моделлю існують три базові конкурентні стратегії: лідерства у витратах, диференціації та спеціалізації. Рекомендації М. Портера щодо генерації стратегічних альтернатив ґрунтуються на тому, що організація вже має певні конкурентні переваги, але не завжди відомо, за рахунок чого вони досягнуті. Здебільшого модель застосовують у випадку сповільненого зростання та стагнації галузей.

Модель продукт – ринок. В основу моделі покладена матриця, запропонована І. Ансоффом, яка дозволяє оптимізувати розподіл ресурсів підприємства і визначити характер його дій на ринку. Вибір конкретної стратегії залежить від рівня насичення ринку та можливостей до постійного оновлення виробництва. Напрями розширення бізнесу підприємства залежать від типу ринку, на якому воно діє, і від товару, який воно реалізує. Якщо підприємство діє на освоєному ринку та реалізує освоєний продукт йому доцільно вибрати стратегію глибокого проникнення на ринок, якщо ж новий продукт – стратегію розроблення нового продукту. Якщо підприємство діє на новому ринку та реалізує освоєний продукт йому доцільно вибрати стратегію розширення ринку, якщо ж новий продукт – стратегію диверсифікації. Отже, визначення напряму розвитку за цією моделлю ґрунтується на товарно-ринковій характеристиці організації, що дає змогу їй розвиватися у межах однієї чи кількох галузей. Однак, часто висловлюють припущення, що матрицю І. Ансоффа слід доповнити ще однією компонентою, яка визначає регіон або країну, де планують освоїти ринок.

Модель накопиченого досвіду. Модель (крива) накопиченого досвіду використовується для формування конкурентної стратегії в напрямку мінімізації витрат. ЇЇ сутність полягає в тому, що більша частка підприємства в певному секторі економіки обумовлює більший сумарний накопичений обсяг виробництва, а отже і нижчі питомі витрати на одиницю продукції. Іншими словами, досягнення більш низьких витрат порівняно з конкурентами залежить від становища підприємства у відповідному секторі економіки і на ринку.

Модель ЖЦП (життєвого циклу продукту, попиту). Модель дозволяє сформувати на підприємстві стратегію в сфері "продукт – ринок". На основі моделі ЖЦП здійснюють планування виробництва сукупності продуктів, які знаходяться на різних стадіях ЖЦП (дослідження (виникнення), введення на ринок, зростання, насичення, падіння) і формують стратегії щодо різних продуктів на окремих стадіях життєвого циклу.

5 стадій ЖЦП відкладаються на осі абсцис (час), а вісь ординат відображає обсяг реалізації (прибутку). ЖЦП визначають для кожного продукту, оскільки тривалість окремих стадій та характер кривої залежить від сукупності факторів, які для кожного продукту різні.

Модель ЖЦП має певні обмеження: вона є тавтологічною, тобто ґрунтується на темпах зростання продажу для визначення фази циклу, а потім використовує ці дані для передбачення продажу; життєвий цикл наперед визначає певну часову послідовність фаз, але на перебіг подій може активно вплинути організація, або чинники зовнішнього середовища; ЖЦП не завжди має традиційний вигляд, наприклад, може бути відсутня фаза впровадження чи фаза зрілості, тобто спостерігається перехід від зростання до затухання. Все це ускладнює визначення фази, в якій перебуває попит на той чи інший товар.

Модель ЖЦТ (життєвого циклу технологій). Застосування моделі ЖЦТ дозволить підприємству в майбутньому зберегти та закріпити свої конкурентні переваги. Модель основана на концепції життєвого циклу, врахування якого при прийнятті стратегічних рішень дає можливість оцінити рівень розвитку технології і результатів її використання, що сприяє оптимальному розподіленню коштів та їх інвестуванню в передові і перспективні технології виробництва.

Метод Бостонської консалтингової групи (BCG). В основу методу покладена матриця BCG, яка є методом вироблення стратегічних альтернатив щодо діяльності підприємства в межах його окремих стратегічних економічних елементів і бізнесу в цілому. Вона дозволяє визначити стратегічну позицію по кожному стратегічному економічному елементу (СЕЕ) (напрямку діяльності, стратегічній зоні господарювання (СЗГ), продукту) підприємства, тобто стратегічну позицію бізнесу (СПБ) підприємства, і, на основі аналізу цієї позиції, обрати правильну (оптимальну) стратегію дій підприємства щодо виготовлення і реалізації продукції та оптимальну стратегію перерозподілу фінансових потоків між різними стратегічними економічними елементами.

Метод (модель) McKinsey, або матриця McKinsey. В основі методу удосконалена матриця BCG, яка призначена для визначення стратегії інвестицій та розвитку для стратегічних позицій бізнесу (СПБ), стратегічних зон господарювання (СЗГ). Її аналіз дозволяє оцінити портфель продукції підприємства і сформувати стратегію по кожному напряму діяльності (продукту, СПБ, СЕЕ, СЗГ). Кожен квадрант матриці містить рекомендовану стратегію, яка вказує, що слід робити з даним продуктом (напрямом діяльності, СЗГ, СПБ), а саме: реалізувати стратегію зростання; реалізувати стратегію збереження; реалізувати стратегію виходу з ринку.

Модель компанії Шелл (модель Shell/DPM). В основі методу удосконалена матриця DMP (Direct Policy Matrix), яка є різновидом матриці МакКінсі та може застосовуватись на будь-якій фазі ЖЦП. Її параметрами є галузева привабливість (загальний критерій оцінки стану і перспектив галузі) і конкурентоспроможність підприємства. Критерієм стратегічного вибору в матриці BCG виступає грошовий потік, індикатором стратегічної доцільності в більш далекій перспективі – віддача інвестицій. Кожному з дев'яти квадрантів матриці відповідає специфічна стратегічна альтернатива (розвитку, збереження і скорочення діяльності). В моделі здійснено поєднання двох критеріїв стратегічного вибору: грошового потоку і віддачі інвестицій.

Модель Hofer/Schendel. Модель спирається на чітке розмежування різних рівнів стратегічного планування. Виділяється три рівні формулювання стратегії: корпоративний; бізнес-рівень; функціональний рівень. Одним із основних припущень в моделі є те, що грошовий баланс не повинен дорівнювати нулю. Основна увага в моделі зосереджується на позиціюванні існуючих видів бізнесу на матриці розвитку ринку товарів, визначенні ідеального набору із цих видів бізнесу і розробці шляхів формування ідеального набору.

Метод ADL. В основі методу лежить матриця, яка побудована за двома багатовимірними (багатофакторними) змінними (параметрами): конкурентною позицією підприємства на ринку та ступенем зрілості ринку. Конкурентна позиція підприємства розраховується відповідно до критеріїв, що використовують при складанні матриці МакКінсі, проте в методології ADL розрізняють 5 конкурентних позицій підприємства: граничну; слабку; середню; сильну; домінуючу. Аналіз розміщення продуктів у матриці дозволяє визначити загальні стратегічні рекомендації щодо розвитку бізнесу підприємства по даним продуктам: стратегія розвитку стратегія селекції; стратегія відмови.

Метод PIMS (Profit Impact of Market Strategy). Розроблений у середині 60-х років у компанії «General Electric». У методі здійснено спробу узагальнити всі змінні, які впливають на довгострокову прибутковість компанії. Вважають, що за цією моделлю, яка використовує майже 30 змінних, можна виявити близько 67% факторів успіху компанії. Модель складається з бази даних, що охоплюють майже 3000 підприємств, головним чином, північноамериканських та європейських компаній. Фактори прибутковості для будь-якої галузі у моделі проранжовані, отже можна порівняти дані, що характеризують діяльність підприємств, які функціонують у відповідній галузі, з даними емпіричного матеріалу моделі.

Фактори поділяються на три групи: конкурентна ситуація, виробнича структура, ринкова ситуація. Отже, модель дозволяє проаналізувати вплив ринкової стратегії на прибуток підприємства. Авторами здійснено спробу оцінити відповідність структури виробництва структурі потреб.

SWOT – це акронім слів Strengts (сили), Weaknesses (слабості), Opportunities (сприятливі можливості) та Тhreats (загрози). Внутрішнє середовище підприємства висвітлюється в сильних та слабких сторонах підприємства, а зовнішнє - в можливостях та загрозах.

Етапи проведення SWOT-аналізу:

Визначають внутрішні сильні та слабкі сторони підприємства.

Сильні сторони можуть бути, наприклад, такими:

висока якість продукції;

великий досвід роботи на ринку;

лідерство в галузі або сегменті;

низька собівартість;

широкий асортимент;

кваліфіковані кадри тощо.

Слабкі сторони роботи підприємства можуть бути такі:

низький імідж продукції;

низька репутація компанії;

відсутність маркетингового відділу;

низька кваліфікація персоналу;

недостатня мотивація персоналу;

відсутність додаткових послуг тощо.

Визначають зовнішні ринкові можливості та загрози.

До ринкових можливостей відносять:

нові види продукції;

нові технології;

завоювання нових ринків збуту;

співробітництво з іншими компаніями;

державна підтримка;

налагоджені зв’язки з громадськістю тощо.

До ринкових загроз відносять:

товари-замінники;

погану роботу постачальників;

етап спаду ЖЦТ;

податковий тиск;

законодавчі обмеження;

сезонний спад попиту тощо.

Визначені фактори заносять в матрицю в клітини Sn, Wn, Оn, Тn. Етап установлення зв'язків між визначеними факторами. Для цього проводять попарну бальну оцінку факторів (наприклад, за шкалою від - 5 до +5: слабі сторони роботи підприємства та ринкові загрози оцінюються від -5 до 0, а сильні сторони та ринкові можливості від 0 до +5).

Розраховують сумарні оцінки за кожним фактором (підсумовуються окремо за рядками і стовпчиками). Найбільш сильні ринкові можливості і сторони діяльності підприємства визначаються по максимальній сумі балів, а ринкові загрози і слабі сторони діяльності – по мінімальній.

Аналізують результати. Роблять висновки.

Аналізуючи SWOT-матрицю для кожного з альтернативних напрямків розвитку, визначають, які ринкові можливості доцільно розвивати.

На перетині блоків утворюється чотири поля: СІМ (сили і можливості); СІЗ (сила і загрози); СЛМ (слаб­кість і можливості); СЛЗ (слабкість і загрози). На кожному з по­лів потрібно розглянути всі можливі парні комбінації і виділити ті, які мають бути враховані при розробленні стратегії підприємства.

Для діагностики конкурентоспроможності підприємства особливе значення мають сильні сторони, саме на них будується досягнення конкурентних переваг. Отже, вибирають ті пари факторів з поля СІМ, які мають найвищі оцінки, з метою роз­робки стратегії щодо використання сильних сторін для того, щоб отримати віддачу від можливостей, які з'явилися в зовніш­ньому середовищі.

Однак підвищенню конкурентоспроможності сприяє також ліквідація слабких сторін. Для пар з поля СЛМ стратегія має бути побудована так, щоб за рахунок можливостей, які з'явилися, спробувати подолати наявні слабкості. Особливе значення має ідентифікація відмітних переваг, оскільки вони дають підприємству шанс використати ринкові сприятливі обставини, створюють конкурентні переваги на ринку.

Далі виконується аналіз поєднання сильних і слабких сторін підприємства із загрозами і можливостями, що генеруються зовнішнім середовищем. Оцінка характеризує ступінь впливу сильних і слабких сторін діяльності підприємства на перспективи використання існуючих можливостей і протидії загрозам.

Якщо пара знаходиться на полі СІЗ, то стратегія має передбачати викорис­тання сильних сторін для усунення загрози. Для пар з поля СЛЗ підприємство має виробляти таку стратегію, яка дозволила б і позбутися слабкості, і спробувати запобігти загрозі.

Для успішного аналізу середовища важливо не тільки вміти виявляти загрози і можливості, але й уміти оці­нювати їх з погляду важливості і ступеня впливу на стратегію фірми. Для оцінки можливостей застосовується метод позиціо­нування кожної конкретної можливості в матриці можливостей.

Матриця будується таким чином: зверху по горизонталі відкла­дається ступінь впливу можливості на діяльність фірми (сильний, помірний, малий); зліва по вертикалі відкладається вірогідність то­го, що фірма зможе скористатися можливістю (висока, середня, низька). Отримані всередині матриці дев'ять полів можливостей мають різне значення для підприємства. Можливості, що потрап­ляють на поля ВС, ВП і СС, мають велике значення, і їх треба обов'язково використовувати. Можливості ж, які потрапляють на поля CM, НП і НМ, практично не заслуговують на увагу. Викорис­товувати можливості, що потрапили на поля, які залишилися, мож­на в тому разі, якщо у фірми є достатньо ресурсів.

Схожа матриця складається для оцінки загроз (табл.2.3). Звер­ху по горизонталі відкладаються можливі наслідки для фірми, до яких може призвести реалізація загрози (руйнування, критичний стан, тяжкий стан, «легкі удари»). Зліва по вертикалі відклада­ється вірогідність того, що загрозу буде реалізовано (висока, се­редня, низька).

Загрози, які потрапляють на поля ВР, ВК і СР, становлять ду­же велику небезпеку і потребують негайного й обов'язкового усунення. Загрози, що потрапили на поля ВВ, СК і HP, також по­винні перебувати у полі зору вищого керівництва і бути усуне­ними в першу чергу. Стосовно ж загроз, які містять­ся на полях НК, СВ і ВЛ, то потрібен уважний і відповідальний підхід до їх усунення; при цьому не ставиться завдання їх першо­чергового усунення. Загрози, що потрапили на поля, які залиши­лися, також не повинні виходити з поля зору керівництва. Необ­хідно уважно стежити за їх розвитком.

ПЕСТ-аналіз (акронім політичних, економічних, соціальних і технологічних факторів) – аналіз ринку за чотирма групами факторів макросередовища: політичні (вплив політики держави), економічні (вплив економіки), соціально-демографічні (соціокультурні тенденції); технологічні (рівень розвитку науки та техніки). Використовується для організаційної або бізнес-одиниці з метою оцінки ринку, позицій фірми, потенціалу і напрямків бізнесу. На практиці ПЕСТ-аналіз використовують при розробці плану маркетингу як інструмент макроекономічного аналізу зовнішнього середовища та наявних ресурсів. Результати аналізу є підґрунтям при виборі стратегії поведінки фірми в умовах нестабільного ринкового середовища.

GAP-аналіз – набір заходів, які дозволяють робити висновки про невідповідність внутрішнього середовища маркетингу зовнішньому оточенню. Це може бути невідповідність асортименту структурі попиту, невідповідність продукції аналогічній продукції конкурентів, невідповідність сприйняття продукції і її окремих якостей в порівняні зі сприйняттям продукції конкурентів. GAP-аналіз – аналіз розходжень між ідентичністю бренду і його сприйняттям.

Мета GAP-аналізу – виявити ті ринкові можливості, які можуть стати для компанії ефективними ринковими перевагами. Методи проведення – експертні інтерв'ю або тестування. GAP-аналіз – це порівняння поточної ситуації в організаційній структурі фірми з бажаним положенням справ у майбутньому, а також на основі зібраної інформації оцінка можливості для фірми розуміння шляхів досягнення задач і власне їхньої принципової досяжності.