6.5 Классификация персонала инновационной сферы.

Специфика инновационной деятельности на предприятии определяет структуру персонала, составляющими которой являются:

1) научные и научно-технические кадры;

2) научно-вспомогательный и обслуживающий персонал;

3) производственный и административно-хозяйственный персонал.

Функциональная структура кадров — это распределение персонала, занятого в фундаментальных и прикладных исследованиях, разработках, проектировании, экспериментах.

В современных условиях, как уже отмечалось, также повышается значение и роль менеджеров-инноваторов, специалистов-маркетологов в научной продукции.

Научные и научно-технические кадры — это профессионально подготовленные специалисты, которые представляют собой особое социально-профессиональное сообщество.

Они непосредственно принимают участие в создании научных знаний и подготовке научных результатов к практическому использованию (создание продуктов, процессов, методов, систем), включая научную информацию и проектно-конструкторскую деятельность.

Статистика науки выделяет персонал, занятый в НИИКР.

В его состав входят: исследователи, инженеры, конструкторы, технологи, техники, вспомогательный персонал, а также административно-управленческий персонал, который осуществляет непосредственное руководство инновационным процессом (руководители научно-исследовательских подразделений).

Техники принимают участие в научно-исследовательских разработках, обслуживая лабораторное оборудование, подготовку материалов, чертежей, проведение экспериментов, опытов, анализов и т.п.

К вспомогательному персоналу принадлежат специалисты планово-экономических, финансовых подразделений, патентных служб, отделов научно-технического оборудования, приборов, а также персонал, который выполняет функции общего характера, которые связаны с инновационной деятельностью, а именно: рабочие бухгалтерии, канцелярии, материально-технического обеспечения и т.п..

Важной характеристикой персонала, который ведет инновационную деятельность является его квалификационный уровень.

К деятельности научного работника, специалиста, руководителя, служащего относятся соответствующие квалификационные требования, определяются должностные обязанности и объем специфических знаний, который учитывается при аттестации кадров и установлении оплаты труда.

Совокупность знаний, способностей, привычек личного мастерства, системного мышления специалистов, которые производят инновационную деятельность, их творческие новаторские способности создают интеллектуальный потенциал организации, что является базой обеспечения ее инновационного лидерства и конкурентоспособности на рынке.

6.6 Стиль руководства и формирование инновационной культуры в организации

Ответственность за обеспечение мотивации инноваторов лежит на менеджменте организации и его руководстве. Сегодня эффективность инновационной деятельности зависит не только от ее организации, интеллектуального и информационного потенциала предприятия, а и в значительной мере от стиля руководства.

Под стилем руководства принято понимать совокупность всех методов, приемов, действий, которые использует руководитель в своей деятельности.

Каждый руководитель отличается собственным индивидуальным стилем, тем не менее это не исключает возможностей обобщения стилей разных менеджеров.

Принято разделять руководителей на «автократов» и «демократов», тем не менее такое разделение очень условное и тяжело встретить представителей этих стилей в «чистом виде». Весьма важна роль ситуации. В конкретной ситуации руководитель тяготеет к тому или иному стилю работы в зависимости от целей и ряда других факторов: своих врожденных особенностей, способностей, привычек, культуры, знаний.

Индивидуальность стилей оказывается прежде всего в процессе общения менеджера с персоналом и тесно связана с категорией лидерства в управлении, т.е. способностью руководителя влиять на отдельные личности или группы людей, побуждая их к деятельности по целью достижения целей организации.

Стремясь к обеспечению лидерства, менеджер использует разнообразные способы влияния на подчиненных и коллег. При этом руководителю в инновационной сфере необходимо понимать психологию творческого коллектива ученых, научно-технических работников, а с другой стороны, быть решительным, чтобы в зависимости от ситуации принимать решение и поддерживать или отвергать предложения по разным аспектам инновационного процесса, если это нужно для исправления определенной ситуации. На рис. 6.3 приведенная общая характеристика стилей руководства.

По признаку целевой ориентации различают две категории стилей руководства в инновационной сфере: руководство, ориентированное на задание, и руководство, ориентированное на сотрудников. Первая категория настроена на достижение поставленной цели инновационной деятельности путем сурового соблюдения процедур планирования, организации и контроля выполнения всех элементов управленческих функций. Такой стиль руководства практически не рассматривает расширения инициативы рабочих как непосредственной задачи менеджмента. Руководители ориентируются в своей позиции на стабилизацию текущего производства и минимизацию риска и часто буквально «душат» новаторские идей, которые не вписываются в административные рамки. Практика дает многочисленные примеры неудач новых идей вследствие промедления со стороны непосредственных руководителей, которые одновременно отвечают за нововведение и текущее производство.

Характеристика	Авторитарный	Демократический (коллективный)
Принцип	руководитель-распорядитель управляемый-подчиненный	руководитель-координатор управляемый-партнер
Авторитет	по должности	по работе
Форма руководства	детальная и формальная организация выполнения работы	общие организационные рамки выполнения работы
Принятие решений	единоначальное	коллегиальное
Вид распоряжения	приказ	просьба
Делегирование	Делегируются исполнительные задания и ответственность за них	делегируется общее задание и ответственность за его решение
Вид контроля	контроль выполнения	контроль результата

Рис. 6.3 Общая характеристика стилей руководства

Итак, такой стиль руководства тяготеет к автократическому формальному и называется трансакционным лидерством. Действия трансакционных руководителей состоят в разъяснении подчиненным поставленных задач, создании соответствующих структур для их выполнения. Как правило, трансакционные руководители трудолюбивые, опираются на безличные аспекты процесса работы - планы, графики, бюджет. У них высоко развито чувство обязанности перед организацией и необходимостью придерживаться установленных норм и правил.

Руководство, ориентированное на сотрудников, предусматривает создание благоприятных условий для творческой работы и использует методы делегирования, тесных контактов и взаимосвязей, общих усилий персонала в процессе разработки и выполнения инновационных проектов и программ. В этой ситуации руководитель прикладывает максимум усилий для организации и поддержки внутрифирменных связей между рабочими, в группах, между подразделениями, что является необходимым условием не только успешного выполнения инновационных заданий, а и регулирования человеческих отношений в коллективе.

Например, на фирме «Хьюлетт Паккард» для обмена идеями между учеными и разработчиками по-новому спланировали помещение лаборатории, между перегородками созданы «открытые зоны», где научно-технический персонал может собираться для обмена мнениями, выпить кофе и продемонстрировать свои последние достижения.

Американские специалисты по вопросам управления считают, что при централизованной системе управления власть осуществляется в основном пятью методами:

1) с помощью поощрений;

2) наложением взысканий;

3)наделением специалистов ограниченными и контролируемыми полномочиями (например, правом использовать 15 % рабочего времени на поисковые работы, которые не включены в план НИР);

4) с помощью авторитета профессиональных знаний;

5) с помощью личных положительных качеств руководителя, которые вызывают уважение и почет сотрудников.

Исходя из этого, все больше развивается тенденция назначать руководителями научно-исследовательских подразделений фирм только выдающихся ученых, несмотря на ряд недостатков у них как организаторов в сравнении с профессиональными менеджерами. Это объясняется тем, что чем больше фирма ориентируется на достижение науки и техники как на основу своего развития, тем более она зависит от выдающихся специалистов и известных, авторитетных ученых, работать под руководством которых является весьма привлекательным для научно-технического персонала.

Децентрализация личной власти руководителя не лишает соответствующей его должности полноты власти и ответственности за инновационную деятельность на предприятии. Это достигается с помощью структурной «жесткости» и поведенческой «мягкости».

Структурная жесткость, или формальный стиль руководства, предусматривает делегирование полномочий, официально закрепленных в документах; наличие системы стратегического и текущего планирования инновационных исследований; налаженного механизма коммуникаций и обмена информацией. Поведенческая мягкость, или неформальный интерактивный стиль руководства, расширяет свободу научно-технических кадров в принятии решений, т.е. создает ситуацию, когда суровая регламентация управленческих функций нецелесообразная, поскольку сотрудники с высоким творческим потенциалом решают проблемы вне установленных парадигм. Со стороны руководителя нужен не контроль, а сотрудничество. Неформальный стиль руководства требует от менеджера больших усилий, высоких профессиональных привычек, авторитета и определенного имиджа.

Термин «имидж» (англ. image) означает образ, целеустремленно сформированный и закрепленный в воображении об определенном лице (менеджере). В практическом применении этот срок близкий к греческому слову «харизма», что означает одаренность, мудрость, авторитетность. Люди, которым была присущая совокупность таких свойств, во все времена оказывали на окружающих большое влияние и были лидерами.

Харизматический лидер способен мотивировать сотрудников к деятельности, интенсивность которой превосходит обычный уровень.

Источниками влияния харизматических руководителей являются: 1) четкое видение будущего, которое разделяется сотрудниками; 2) создание системы корпоративных ценностей, которых поддерживаются все работающие; 3) взаимное доверие лидера и сотрудников.

Харизматические руководители создают атмосферу изменений, нововведений, они являются носителями идей, которые возбуждают, стимулируют людей работать не покладая рук, стремиться достигать высоких целей.

Итак, имидж современного руководителя любого уровня - это выбор такой модели поведения, которое ему приносит успех. При этом специалисты рекомендуют учитывать:

• соответствие поведения руководителя законодательству и правовым нормам;

• конкретную ситуацию, в которой действует руководитель;

• цели;

•моральные критерии (честность, справедливость, добропорядочность, самокритичность);

• психологические характеристики (положительная энергетика, уверенность в себе, дружелюбие, манеры поведения и т.п.).

Искусство и техника создания образа заключается в том, чтобы понять, что именно является привлекательным для других, познать себя и привести в соответствие свой образ.

Манипулирование характеристиками с целью создания положительного впечатления называется имиджированием. Специалист, заданием которого является создание образа руководителя образцом, идеалом, привлекательным для наследования, называется имиджмейкером.

Специалисты по имиджированию выделяют три составляющих имиджа руководителя по инновационной деятельности:

• личную привлекательность (внешний вид, открытость, доступность, коммуникабельность); она всегда оказывает содействие успеху в профессиональной деятельности менеджера;

• моральные качества — эмпатичность (понимание психических состояний других людей), рефлексивность (способность к сопереживанию, самосовершенствованию), красноречивость (способность вдохновлять, убеждать словом);

• технику самопрезентации (умение подать с наилучшей стороны свои знания, опыт, умение устанавливать в коллективе отношения взаимного уважения, доверия, создавать творческий климат).

Харизматических лидеров, которые имеют особые способности по управлению внедрением инноваций, американские специалисты называют трансформирующими руководителями. Они имеют способность руководить трансформацией целей, структур и управлением человеческими ресурсами. Во взаимодействии с сотрудниками они опираются не только на методы материального и морального поощрения, а и на такие факторы, как мировоззрение, общие ценности и идеи, создание общей платформы для привлечения на свою сторону приверженцев изменений.

Пример. Джордж Фишер - трансформирующий лидер, менеджер, который некогда не повышает голос, вывел в лидеры телекоммуникационной области компанию «Motorola» (мобильная связь, пейджеры). Теперь он работает в «Eastman Kodak». Опираясь на свои способности к концентрации на новых технологиях производства и дизайна, к предусмотрению технологических перспектив, Дж. Фишер планирует кратчайшей дорогой вывести «Kodak» в «мультимедийное будущее». Научная степень в прикладной математике и опыт работы в сфере электронных коммуникаций дает возможность менеджеру расширять основную деятельность «Kodak» (производство кино-и фотопленок) и одновременно сделать прорыв на цифровых технологиях. Дж. Фишер всегда доступен сотрудникам, его стиль руководства ориентирован на общую деятельность. Его харизма, честность и манера общения буквально завораживают акционеров и сотрудников компании. Он неизменно придерживается морально-этических принципов, охотно делится властью и информацией, делегирует полномочия сотрудникам и оказывает содействие росту их самооценки.

Прогрессивные формы руководства в инновационном менеджменте обеспечивают пространство для инициативы каждого участника инноваций, групповых решений и влияют на формирование инновационной культуры в организации.

В современной литературе существует довольно много определений понятия культуры организации (организационная культура, корпоративная культура, инновационная культура). Каждый автор стремится дать свое определение этого явления. Большинство авторов сходится к тому, что культура организации представляет собой сложную композицию важных базовых ценностей, норм, соглашений, философии управления, моделей поведения, которые разделяются всеми членами организации, которые сознательно желают выполнять положенные на них требования.

Общепринятое понятие культуры (лат. cultura — обрабатывание, выращивание) определяется как определенный уровень развития общества, творческих сил и способностей человека, который выражается в типах и формах организации жизни и деятельности людей, в их взаимоотношениях, создаваемых ими материальных и духовных ценностях, их применении и распространении в процессе социально-экономической практики.

Инновационная культура — сравнительно новое понятие и вид сознательной деятельности организации. Инновационная культура - это форма организационной культуры, которая возникла в конце XX ст. как адаптация к ускорению изменений в производстве, бизнесе и обществе.

Сегодня стало очевидным, что технократическая модель общественного прогресса себя исчерпала и вектор качественного развития, обновление цивилизации определяет именно инновационная культура. Эта мысль еще звучала в выступлениях участников «круглого стола» на Международном форуме «Инновационная культура на границе столетий», который проходил в Москве 20 сентября 2001 г. под эгидой ЮНЕСКО.

Инновационная культура рассматривается как целостная система произведенных в организации и присущих ее членам моделей поведения, которые влияют на модус, способ жизнедеятельности организации. В этом понимании инновационная культура не является первоначально определенным состоянием. Она - результат социальных взаимодействий и передается через обучение, многочисленные контакты между группами людей, поведение, установки, нормы, систему ценностных ориентаций, манеры одеваться, этику трудовых отношений, символы, стиль руководства, церемонии, коммуникации, язык.

На рис. 6.4 показана структура инновационной культуры.

Диапазон инновационной культуры довольно широкий: от создания условий эффективного использования инновационного потенциала (личности, предприятия, организации) до его реформирования.

Рис. 6.4 Структура инновационной культуры

Инновационная культура обеспечивает восприимчивость людей к новым идеям, их готовность и способность поддерживать и реализовать инновации во всех сферах жизни.

Формирование инновационной культуры связано с развитием творческих способностей и реализацией креативного потенциала самого человека - ее субъекта.

Инновационная культура отображает целостную ориентацию человека, закрепленную в мотивах, знаниях, умениях и привычках, а также в образах и нормах поведения.

Формирование инновационной культуры основывается на системе ценностей организации, которые представляют собой ряд идей, часто неписаных, которые обосновываются цели и смысл работы организации. Понятие культурных ценностей шире чем формальное понятие целей организации. Культура состоит из правил, соблюдение которых дает положительный эффект.

Ценности прежде всего основываются на человеческих потребностях. По своей сути ценности организации — это трансформированные потребности ее человеческой (персональной) среды. Вместе с тем потребности людей неоднородные, и это определяет сложную структуру системы внутрифирменных ценностей.

Основной особенностью ценностей является то, что они очеловечены, их существование возможно только тогда, когда они признаются и усваиваются каждым из участников человеческой среды организации. В этом заключается основное отличие ценностей от целей, которые определяются на основе авторитетных решений высшего руководства и принимаются в директивном порядке.

Сущность инновационной культуры организации раскрывается в таких характеристиках, как:

• мотивация работников к знаниям и разработке инноваций;

• нацеленность на результат; работа в команде;

• стремление достичь высокого профессионализма;

• возможность общения с коллегами на семинарах, выставках, конференциях (вне работы);

• свобода высказывания мыслей, идей;

• свобода творчества.

Ценности отдельного работника, которые отображают его отношение к предмету и процесса своей работы, составляют основу трудовой этики как системы норм поведения. Отдельно выделяется этика группы, подразделения, филиала.

Специфическая этика группы образовывает относительно автономную субкультуру в рамках данной организации.

Реально действующая культура ежедневно реализуется через разные конкретные формы, такие как: культурные ритуалы, процедуры, церемонии, коммуникации с использованием особой, присущей данной организации речевой культуры, символов.

Существуют три разновидности культурных процедур в организации:

• процедуры, которые сопровождают инновационно-производственный процесс, внедряя в определенные формы определенные профессиональные действия, например, процедура обсуждения идеи или способы взаимодействия с коллегами в творческой группе или производственными подразделениями. Эти процедуры называются рабочими;

• процедуры, которые обеспечивают координацию инновационного процесса, например проведения производственных совещаний. Такие процедуры называются управленческими;

• процедуры, которые опосредствуют завершение инновационного процесса, подведение итогов внедрения нововведений, получение результатов, вознаграждения участников разработок, изобретений. Это ритуалы вознаграждений и признание.

Культурные церемонии воплощают ценности организации в виде праздничных событий, которые имеют как постоянный, повторяемый, так и случайный характер, например, победителей конкурсов изобретательства или церемонии, связанные со значительными событиями в жизни фирмы.

В рамках культурных коммуникаций передается информация с помощью различных средств - это истории, легенды, пересказывания, сплетни и т.п. Как правило, они выражают в неявной форме основные ценности инновационной культуры. Информация о ценностях, которая оборачивается в культурных сетях, приобретает специфическую форму, характерную для данной организации, т.е. культурное пространство различных фирм имеет свой, отличный от других, язык. В пределах каждого специфического пространства язык культуры унифицирован, т.е. существует единая терминология для всех участников организации. Наличие собственного языка в инновационной культуре дает возможность наиболее выразительно сформулировать сущность ценностей организации, которые разделяют все.