Тема 5 управление инновационным развитием организации

5.1 Стратегия нововведений и их классификация.

5.2 Анализ инновационных возможностей организации.

5.3 Продуктово-тематическое планирование инноваций.

5.4 Технико-экономическое планирование инноваций.

5.5 Оперативно-календарное планирование инноваций.

5.6 Формы и методы стимулирования инновационной деятельности.

5.7 Организационно-экономические формы стимулирования инновационной активности работников.

5.1 Стратегия нововведений и их классификация.

В зависимости от условий микро- и макросреды предприятие может выбрать один из основных видов инновационной стратегии: адаптационную, оборонительную, пассивную, творческую, наступательную, активную.

Сущность адаптационной стратегии состоит в проведении частичных, непринципиальных изменений, которые разрешают усовершенствовать раньше освоенные продукты, технологические процессы, рынки в рамках уже составленных в организации структур и тенденций деятельности. В этом случае инновации рассматриваются как форма вынужденной реакции на изменения внешней среды бизнеса, который оказывает содействие сохранению прежде завоеванных рыночных позиций.

В рамках адаптационной стратегии выделяют: защитную стратегию – комплекс мероприятий, которые разрешают противодействовать конкурентам, целью которых являются проникновения на существующий рынок с аналогичной или новой продукцией. В зависимости от рыночных позиций и потенциальных возможностей предприятия эта стратегия может разрабатываться в двух направлениях:

1. Создание на рынке данной продукции условий, не приемлемых для конкурентов, которые оказывают содействие их отказу от дальнейшей борьбы;

2.Переориентация собственного производства на выпуск конкурентоспособной продукции при сохранении или минимальном сокращении прежде завоеванных позиций.

Основной характеристикой, фактором успешности защитной стратегии считается время. Все возможные мероприятия обычно проводятся в довольно короткий срок, поэтому предприятие должно иметь определенный научно-технический арсенал и стойкое положение, чтобы достичь ожидаемого результата; стратегия инновационной имитации допускает, что товаропроизводитель делает ставку на успешность нововведений конкурентов, занимаясь их копированием. Стратегия достаточно эффективная для тех, кто имеет необходимую производственную и ресурсную базу, которые разрешают обеспечить массовый выпуск имитированных продуктов и их реализацию на рынках, еще не освоенных основным разработчиком. Товаропроизводители, которые выбирают эту стратегию, несут меньше расходов на НИИКР и меньше рискуют. Вместе с тем вероятность получения высокой прибыли также снижается, поскольку расходы производства сравнительно с разработчиком более высокие, доля рынка относительно небольшая, а потребители продукции, которая имитируется, ощущают к ней целиком естественное недоверие, стремясь получить продукт с высокими качественными характеристиками, гарантированными фирменными торговыми марками авторитетных производителей.

Стратегия инновационной имитации предусматривает использование приемов агрессивной маркетинговой политики, которая разрешает производителю закрепиться на свободном сегменте рынка; стратегия выжидания ориентирована на максимальное снижение уровня риска в условиях высокой неопределенности внешней среды и потребительского спроса на нововведение. Она используется самыми разными по размеру и успешности предприятиями. Крупные производители рассчитывают с ее помощью дождаться результатов выхода на рынок нововведения, предлагаемого небольшими по размерам предприятиями, и в случае успеха оттеснить разработчика. Небольшие организации также могут выбрать эту стратегию, если у них есть достаточно стойкая ресурсная база, но есть проблемы с НИИКР. Поэтому они рассматривают выжидание как наиболее реальную возможность проникновения на интересный им рынок.

Стратегия выжидания близкая к стратегии инновационной имитации, поскольку в обоих случаях производитель, прежде всего, стремится убедиться в наличии стойкого спроса на новый продукт предприятия-разработчика, на долю которого приходится основной объем расходов по созданию и коммерциализации нововведения. Но в отличие от имитационной стратегии, при которой производитель удовлетворяется рыночными сегментами, не охваченных основным предприятием, выбирают стратегию выжидания, стремясь превзойти предприятие-разработчика по объемам производства и реализации нововведения, и здесь особое значение приобретает момент начала активного действия против предприятия-разработчика. Поэтому стратегия выжидания может быть и краткосрочной и довольно продолжительной; стратегия непосредственного реагирования на нужды и запить потребителей применяется в основном в области производства промышленного оборудования. Ее реализуют небольшие по размерам предприятия, которые выполняют индивидуальные заказы крупных компаний. Особенность этих заказов или проектов заключается в том, что они охватывают главным образом этапы промышленной разработки и сбыта нововведения, тогда как весь объем НИИКР выполняется в специализированных инновационных подразделениях самого предприятия.

Пример

Идея производства кварцевых цифровых часов принадлежала Швейцарии. Именно там сразу несколько фирм начали экспериментировать с новой продукцией, но делали это крайне неспешно, продолжая массовый выпуск обычных часов и позиционируя кварцевые как предмет роскоши. Это было фатальной ошибкой швейцарцев. Японская компания Hattori (позднее переименованная в Seiko), пользуясь возможностью, быстро наладила серийный выпуск часов нового поколения. В скором времени часы Seiko стали бестселлером в своем сегменте. Швейцарцы были вытеснены из этого поля агрессивным японским игроком. Нужно заметить, что за международное признание своих часов Seiko заплатит собственными инновациями. Например, в начале 2008 г. компания начала продажу часов по технологии E-Ink - с дисплеем из электронной бумаги.

Японскую корпорацию Matsushita (марка Panasonic) долго называли maneshita, т.е. «имитатор». Ее стратегия заключалась в том, чтобы дождаться, пока у кого-нибудь из конкурентов появится смелая инновация, найти способ ее удешевить, усовершенствовать и выпустить на рынок под видом фирменной продукции для массового потребителя. Особым вниманием Matsushita пользовались разработки ее главного соперника - корпорации Sony, известной своим терпением (так, на преобразование кассетного видеомагнитофона - кстати, разработанного американской фирмой Ampex - на успешный коммерческий продукт она израсходовала почти двадцать лет). Имитационная политика Matsushita начала изменяться только в последнее время. Например, несколько лет тому компания решила выступить пионером на рынке записывающих DVD-Плееров ST с жестким диском.

Китайская промышленность представляет собой редчайшее средоточие примеров разнообразных имитаций, временами наиболее грубых. Это подтверждает китайский автопром. Например, первый официально признанный частными автомобилестроителями Geely прославился хетчбек, подражают Mercedes и BMW. Конечно,в миру автоконцерны периодически стараются привлекать китайских плагиаторов к суду. В частности, Honda подавала иск против Shijiazhuang Shuanghuan Automobile Co., Xinkai и других китайских производителей. Тот самый способ борьбы с заимствованиями выбрала GM Daewoo Auto & Technology Co. Она предъявила обвинение китайской Chery Automobile Co. в незаконном использовании его ноу-хау, копировании микролитражного автомобиля Matiz и его продажи на рынке заметно дешевле оригинала.

Имитаторами могут быть не только люди и компании, но и целые государства. В 1543 году португальские моряки из-за шторма пристали к берегам Японии и получили пищу и воду в обмен на несколько ружей. Тридцать лет потому один из моряков, оказавшись в Японии, выявил там тысячи людей, вооруженных их точными копиями. «Страной копировальщиков» позднее называли Америку. К Второй мировой войне Штаты были огромным магнитом для чужих изобретений: автомобиля, ткацкого станка, радио, радара, атомных электростанций, полиэстера, пенициллина. Коммерчески был освоен в США и изобретенный в Англии реактивный двигатель.

Но Америка уже давно не является главным мировым имитатором. Это место сегодня по праву занимает Китай.

Предприятия, которые реализуют эту стратегию, не подвергаются особому риску, и основной объем расходов приходится на указанные выше этапы инновационного цикла. Кроме небольших специализированных организаций стратегию непосредственного реагирования на нужды и запросы потребителей могут применять и подразделения крупных предприятий, которые имеют определенную хозяйственную самостоятельность, быстро реагируют на конкретные производственные нужды и способны в короткие сроки адаптировать свою производственную и научно-техническую деятельность согласно содержанию предлагаемых заказов. В условиях относительно стабильных товарно-денежных отношений инновации, как правило, являются исходной базой для повышения конкурентоспособности продукции, расширения и укрепления рыночных позиций, освоения новых областей применения изделий, т.е. активным средством бизнеса, которые составляют содержание творческой, наступательной стратегии.

В этом классе инновационной стратегии выделяют: активные НИИКР. Производители, которые реализуют эту стратегию, получают сильное конкурентное преимущество, которое, собственно, и выражается в оригинальных, единых в своем роде научно-технических разработках или принципах и методах. При стратегии, которая базируется на интенсивности НИИКР, ключевые стратегические возможности приоткрываются за счет диверсификации, освоения новой продукции и рынков. Стратегические задачи управления здесь состоят в мобилизации дополнительных активов (в том числе знания рынков) для вступления в новые продуктовые рынки и постоянном анализе деятельности производственных подразделений с точки зрения выявления возникающих технологических возможностей, а также в проведении внутренней реорганизации, необходимой для освоения новой продукции.

Стратегия, ориентированная на маркетинг, предусматривает целевую направленность всех элементов производственной системы, а также вспомогательных и обслуживающих видов деятельности, на поиск средств решения проблем, связанных с выходом нововведения на рынок. Причем основной круг этих проблем отображает взаимоотношения продавца нововведения с его потребителями. Успешность стратегии непосредственно зависит от интенсивности инновационной деятельности организации.

Практика показывает, что интенсивность выше там, где более расширенные рынки имеет предприятие, чем более стойкие позиции занимает, вкладывает значительные средства в НИИКР по изготовлению новой продукции, реализует в своей деятельности принципы предпринимательской активности, оказывает содействие поддержке духу творчества в коллективе и стимулирует организационный климат.

Стратегия слияния и поглощения является одним из наиболее распространенных вариантов инновационного развития предприятия, поскольку предусматривает меньший риск в сравнении с другими видами активной стратегии, опирается на уже налаженные производственные процессы и ориентируется на освоенные рынки. Результатом этой стратегии является создание новых производств, больших подразделений, совместных предприятий на базе объединения прежде отделенных структур.

В активных инновационных стратегиях тяжелее выделить внутренние отличия, чем в адаптационных. Они имеют много общего и наиболее эффективны, когда предприятие реализует целый комплекс разных направлений активной инновационной деятельности. Конкретный тип инновационной стратегии по отношению к новой продукции зависит от ряда факторов, важнейшими из которых считаются технологические возможности и конкурентная позиция организации.

Технологические возможности определяются внутренними и внешними характеристиками инновационной деятельности. К внутренним относится раньше сформированный научный и технико-технологический потенциал, элементами которого являются кадры, портфель патентов. Примеры внешнего проявления технологических возможностей предприятия - наличие и масштаб распространения лицензий, формы и характер взаимоотношений с поставщиками, потребителями.

Конкурентные возможности отображают следующие показатели: относительная доля рынка, контролируемая организацией; способность быстро реагировать на динамику рыночных структур и, как следствие этого, гибкий подход к содержанию целей инновационной стратегии организации и т.д.

Таким образом, конкретный тип инновационной стратегии прежде всего, зависит от состояния процессов взаимодействия товаропроизводителя с внешней средой в самом широком смысле.

Пример

Наибольшая фармацевтическая компания Европы британская GlaxoSmithKline (GSK) заплатит 3,6 млрд долларов за покупку американской Stiefel Laboratories - наибольшей независимой дерматологический компании мира. Как ожидает покупатель, выручка от нового бизнеса составит около 1,5 млрд долларов ежегодно. «Это значительный шаг вперед на пути развития и диверсификации бизнеса GSK, что обеспечивает немедленный новый доход и возможности синергии».

GSK объединит свои дерматологические подразделения с купленными активами под брендом Stiefel Labs. Британский фармацевтический концерн заплатит за 100% акций Stiefel Labs 2,9 млрд долларов в денежной форме, возьмет на себя чистые долговые обязательства американской компании на 400 млн долларов и может выплатить еще до 300 млн. долларов в зависимости от будущих результатов деятельности. Stiefel Laboratories, основанная больше 160 лет тому, владеет семья Стифель. Годовая выручка компании составляет около 1 млрд долларов. Численность персонала - 4 тысячи человек. Как сообщал BFM.ru, на прошлой неделе GSK заключила еще одно соглашение. Фармацевтический гигант вместе с компанией Pfizer объявили о намерении создать совместное предприятие, которое будет заниматься исследованиями и разработкой препаратов для лечения ВОЛ- инфекции.