11.3. Решение организационно-структурной задачи

реализации инновационного проекта

При выборе организационной формы реализации инновационных проектов, и

«подрывных» и поддерживающих следует рассмотреть в основном четыре альтер

нативных решения.

Первый признак - это тип команды. По первому признаку надо определить ка

кого типа команда будет осуществлять проект: либо проектная команда, либо функ

циональная команда. Функциональные команды («команды легкой весовой катего

рии») используют существующие возможности, а проектные команды («команды тя

желовесов») создают новые возможности.

Второй признак - независимость структуры. По второму признаку устанавлива

ется автономность структурной единицы, в рамках которой проект осуществляется:

либо это сама компания, сама организация, либо это автономное структурное под-

212

разделение или организация. Новые автономные организации - это инструмент

формирования новых ценностей, рис. 11.4.

РИС. 11.4. Матрица К. Кристенсена по выбору организационной формы

для реализации инновационного проекта.

Для выбора организационной формы рассматриваются условия проектирова

ния и соответствующая теория.

В теории К. Кристенсена дана матрица выбора организационной формы инно

вационного «подрывного» проекта (назовем ее структурной матрицей Кристенсе

на). Рассмотрим ее суть и возможности применения [45, с. 188].

Инновационные проекты по своей роли в эволюционном технологической раз

витии и развитии инновационного бизнеса группируются по признаку «отношения к

уже устоявшейся базовой технологии». Значения указываются в диапазонах - от

полной поддержки до отрицания. На крайних полюсах - два четко обозначаемых ви

да проекта:

1) инновационный проект поддерживающей инновации;

2) инновационный проект «подрывной» инновации. В середине их разновидно

сти и гибриды.

Признак «отношения к базовой устоявшейся технологии» совпадает с другим

признаком - «отношение к ценностям организации». Отношение может быть как

самым положительным (полное соответствие им поддерживающих инноваций), так

и полностью отрицательным (у «подрывных» инноваций). Это у нас ось X на коорди

натной плоскости.

Плоскостная дифференциация инновационных проектов предполагает нали

чие второго признака - по оси У. Пусть это будет «сложность проекта» по отноше

нию к сложившимся в организации процедурам инновационного бизнеса: либо пол-

213

ное соответствие сложности проекта сложившимся процедурам, что говорит о про

стом уровне его сложности; либо полное несоответствие им, что указывает на боль

шую сложность проекта и смену всех устоявшихся процедур. Естественно, и под

держивающие, и «подрывные» инновационные проекты могут быть в диапазоне от

очень простых до очень сложных.

Область А.Она охватывает наибольшее количество инновационных проектов

(до 80%). Проекты соответствуют традиционным для компании процедурам, тради

ционной логистике, они просты. Ничего ломать не надо. Проекты направлены на

поддержку базовой технологии и на поддержку ценностей компании (по структуре

затрат и разрешенной норме прибыли для данной бизнес-модели) и позволяют не

сколько улучшить свойства продуктов. Поэтому эти проекты вполне под силу функ

давцов, что Compaq пришлось отказаться от этой стратегии через несколько не

дель. Она была очень «подрывной» для самой бизнес-модели самой компании и ее

дилеров. Уладить конфликт можно было бы, запустив прямые продажи через неза

висимую компанию, которая действовала бы даже под другой маркой.

В заключение, можно отметить, что выбор организационной формы очень ва

жен, поскольку в командах задействованы способные сотрудники и надо, чтобы их

интеллектуальный труд был производителен. Если этих сотрудников заставляют

действовать в рамках процедур, логистики, технологий и ценностей, которые не

предназначены для решаемой задачи, то эффективной организации не построить.

циональной

команде с более простой организацией, так называемой «команде

Контрольные вопросы к главе 11.

легкой весовой категории». Команды набираются из функциональных специалис

тов на временной основе, часто без отрыва от своего подразделения. В таких функ

циональных командах координация через функциональные границы осуществляет

ся в рамках основной организации. Команда использует возможности подразделе