2. Позиционирование и количественная оценка возможностей нового

джеров признанных компаний позиционировать и продвигать инновационные про

продукта.

Обычная операция маркетинга - это анализ возможности распределе

дукты, которые не отражают реальные потребности людей:

• боязнь слишком узкой специализации продукта;

• необходимость проводить количественный анализ;

• многие розничные и дистрибьюторские сети работают в соответствии с атри

бутами продуктов и потребителей;

• экономика рекламы, нацеливающая продукты компаний на потребителей, а не

на «поручения», ситуации и условия, в которых используются эти продукты.

1. Боязнь при позиционировании узкой специализации. Компании боятся

узкой специализации, поскольку думают, что при этом резко сократят свою целевую

аудиторию. И они всячески расширяют функции своего продукта. Естественно, что

в таком случае они обезличивают свой продукт, лишают его уникальных конкурент

ных преимуществ. Получается продукт для всех и для всего. Но как раз такой про

дукт никому не нужен.

Узкая специализация продукта пугает до тех пор, пока компания не поймет, что

при этом она всего лишь отказывается от рынков, которые все равно никогда не за

ния ресурсов, то есть, ставится задача - в количественном виде определить потен

циал какой-либо возможности продукта по какой-либо функции. Это связано с при

нятой в компании системы информационных технологий.

При этом руководители начинают исходить из предположения, что мир потре

бителей структурирован так же, как и поступающие к ним количественные данные.

И если руководители сегментируют рынок в зависимости от этих данных по атрибу

там продукта и потребителей, а не от «работы», то руководители ориентируют инно

вацию на воображаемое представление (фантом), а не на реальную целевую ауди

торию. Менеджеры пытаются привести к общему знаменателю разные потребнос

ти людей, попавших в один сегмент, и в итоге разрабатывают продукт «на все слу

чаи жизни», редко удовлетворяющий конкретного потребителя.

Таким образом, руководство приглашает маркетологов, чтобы они количест

венно оценили потенциал возможностей продукта по функции, а не поняли нужды

потребителя. Используемые данные организованы в соответствии со свойствами

продуктов, а не функциями и такие данные мешают искать источники роста. Про

цесс распределения ресурсов извращает представления компании о структуре

воюет.

Если компания позиционирует свой продукт на выполнение определенной

рынка. Корпоративные системы информационных технологий и руководство, рабо

«работы», а потребители ищут продукт, чтобы «нанять» его именно на эту «работу»,

шансы на успех в продвижении новых продуктов возрастают, какой бы узкой не бы

ла специализация продукта. Поэтому, единственное, что надо делать при позицио

нировании продукта, это - постоянно подчеркивать для какого «поручения» он

предназначен, для каких ситуаций и условий.

К. Кристенсен и Рейнор приводит следующие примеры [46, с. 99-100]:

«Для таких компаний, как RIM, Palm, Nokia и HP, специализация продукта - это

особенно болезненная проблема. Теперь каждая компания четко позиционирует свои

продукты: про каждую известно, на какую «работу» его следует «нанимать». Благода

ря Black Berry компании RIM и мобильным телефонам Nokia можно с пользой провес

ти короткие промежутки времени. Pilot компании Palm удобен для организации и хра

нения информации, а на совсем маленьких компьютерах компании HP можно делать

все то же самое, что и на домашнем компьютере...

Если компании определят свой рынок в терминах категорий продуктов, то самы

ми реальными возможностями для роста им представятся ниши, уже занятые конку

рентами. Поэтому RIM подумывает о том, чтобы установить на Black Berry программ-

186

тающее с этими системами, оказываются главными «виновниками» неудачи нового

продукта.

Необходимо пересмотреть состав данных о продукте. Объем и природу катего

рий рынка, основанных на ситуациях или условиях потребления, можно измерить

количественно, но это требует другой процедуры исследования.