Глава 9.

СТРАТЕГИИ «ПОДРЫВНЫХ» ИННОВАЦИЙ

9 . 1 . Два типа «подрывной» стратегии

«Подрывные» инновации могут реализоваться в виде двух «подрывных» страте-

1) «подрывная» стратегия завоевания новых рынков,

2) «подрывная» стратегия, ориентированная на нижние сектора рынка.

«Подрывная» стратегия завоевания новых рынков. Появляется принципи

стикам несовершенны, гораздо хуже продуктов, изготовленных по традиционной

технологии (сравните качество звука настольного радиоприемника и первого кар

манного радиоприемника). Такой продукт может вначале ориентироваться исклю

чительно на низкий ценовой сегмент рынка. Когда новый продукт ориентирован на

нижние секторы действующего рынка (исходной сети создания стоимости), то это -

«подрывная» стратегия действующего рынка с прицелом на низкие секторы. Дис

контные магазины, сталелитейные мини-заводы, - это примеры такой стратегии.

Новые рынки при этом не создаются. Бизнес-модели базируются на низких ценах.

Тем самым привлекаются потребители, за которых не держатся устоявшиеся на

действующем рынке компании. Лидеры отрасли, таким образом, игнорируют «под

рывные» стратегии.

Кристенсен и Рейнор приводят следующие примеры:

«В розничной торговле не раз применялась «подрывная» стратегия, ориентиро

ванная на нижние сектора рынка. Работа крупных универмагов с полным спектром об

служивания основывалась на бизнес-модели, благодаря которой у них три раза в год

происходил полный цикл товарооборота. Чтобы структура цен оправдывала себя, не

обходимо было получать 40% прибыли за каждый цикл. Поэтому универмаги получа

ли 120% ежегодной прибыли на капитал, вложенный в товарные запасы (КВТЗ). В

1960-х годах дисконтные магазины, например, Wal-Mart и Kmart, атаковали нижний

сектор рынка розничной торговли, отказавшись от продавцов-консультантов: то

вары были хорошо знакомы большинству населения. Бизнес-модель дисконтных ма

газинов позволяла им получать в среднем 23% прибыли за один цикл товарооборота.

ально новый продукт и рынок создается заново. На новом рынке нет ни массы по

требителей, ни конкурентов. Компания, реализующая эту стратегию, имеют дело не

с конкурентами, а с отсутствием потребления, то есть с «непотреблением» или «не

потребителями». Дело в том, что «подрывной» продукт очень дешев, он прост в об

ращении, удобен, имеет малые габариты. Целые группы населения, которые рань

ше не пользовались этим продуктом из-за его сложности, дороговизны, большого

размера, теперь начинают приобретать этот продукт и пользоваться им. У потреби

телей даже поначалу и нет больших требований к свойствам продукта, их вполне ус

траивает то низкое качество, которое могут дать производители. Например, появ

ление первых радиоприемников, у которых был неважный звук, но они были ма

ленькие, и их можно было носить с собой и индивидуально (или с близкой по духу

группой) слушать любимую музыку, сразу нашли совершенно новую группу потре

бителей - подростков.

Компания, у которой цель - завоевание нового сегмента рынка с помощью

«подрывной технологии, должна сформировать новые сети создания стоимости. Ей

приходится бороться не с лидерами, а с отсутствием потребления, налаживать его

культуру. И только по мере совершенствования продукта компания-производитель

постепенно начинает завоевывать и другие сети создания стоимости, привлекая

наименее притязательного сектора рынка. Таким образом, «подрывные» инноваци

онные продукты не вторгаются сразу на весь действующий основной рынок, они со

здают новые сегменты рынка и действуют на них. Но такие продукты, совершенст

вуясь, постепенно начинают интересовать все большее и большее количество по

требителей.

«Подрывная» стратегия, ориентированная на нижние сектора рынка. По

скольку первые продукты, хотя и принципиально новые и обладают неоспоримым

преимуществом (малогабаритны, дешевы, просты), они по техническим характери-

164

При их политике закупок и организации торговых операций можно было осуществлять

полный цикл товарооборота пять раз в год, и поэтому дисконтные магазины также

смогли получать 120% прибыли на КВТЗ. Деятельность дисконтных магазинов не бы

ла менее прибыльной, чем крупных универмагов, но эту прибыль они получали по дру

гой схеме.

Когда та или иная компания начинает проводить «подрывную» стратегию, наце

ленную на нижние сектора рынка, утвердившимся на рынке игрокам очень трудно ос

таться и не спасаться бегством. И когда дисконтные магазины начали продавать мар

ки товаров из нижних секторов ассортимента универмагов, исполнительное руковод

ство универмагов оказалось перед тяжелым выбором: что продавать им самим. С од

ной стороны, можно было отказаться от тех марок, на которые пошли в атаку дисконт

ные магазины, и заполнить освободившееся пространство дорогостоящей космети

кой и ультрамодной одеждой. При таком варианте прибыль за один цикл товарообо

рота была бы выше 50%. Поскольку бизнес-модель универмагов предполагала три

цикла товарооборота в год, этот вариант позволял получать 150% КВТЗ.

Была и альтернатива: защищать товары ходовых марок, которые дисконтные ма

газины уже продавали на 20% дешевле. Но в результате конкурентной борьбы против

дисконтных магазинов в этом секторе рынка прибыль универмагов резко упала бы на

20%, а при трех циклах товарооборота в год это составило бы 60% прибыли в год на

КВТЗ. Поэтому руководство универмагов, понимая, какие мощные стимулы есть у

дисконтных магазинов, приняло самое правильное решение: уходить из уже завое

ванных дисконтными магазинами секторов рынка» [46, с.56-57].

Естественно, «подрывная» стратегия может иметь и двойное назначение: она

может частично ориентироваться на новые рынки, а частично - на нижние сектора

уже существующих рынков.

Такая ситуация моделируется трехмерным графиком, в котором ситуации с

ориентацией на нижние секторы существующего рынка представлена на первой

165

плоскости из двух координат: время и свойства продукта. А новые рынки отражают

ся на второй плоскости третьей оси, рис. 10.1.

Компания «ИБМ».

По той же схеме утрата первенства неоднократно происходила и в других отрас

лях. Например, об этом говорит история компьютерной отрасли. ИБМ доминировала

на рынке

мейнфреймовых

компьютеров, но упустила появление технологически го

раздо более простых

мини-компьютеров

(производство мини-компьютеров относи

тельно мейнфреймовых компьютеров является «подрывной» технологией). Фактиче

ски ни одна из крупнейших компаний, производивших мейнфреймовые компьютеры,

не заняла значительного места в отрасли мини-компьютеров.

Компании, создающие мини-компьютеры.

Рынок мини-компьютеров создала «Диджитал Эквипмент Корпорейшн (ДЭК)», и

к ней присоединились «Дейт Дженерал», «Прайм», «Ванг», «Хьюлетт-Паккард» и «Ник-

сдорф». Но все эти компании, в свою очередь, не оценили возможности рынка персо

нальных компьютеров (по отношению к мини-компьютерам производство персо

нальных компьютеров

также является «подрывной» технологией). Он достался

«Эппл Компьютер» вместе с «Коммодор», «Тэнди» и автономных подразделений ПК

компании «ИБМ». «Эппл» при этом заняла отдельную нишу, разработав уникальный

стандарт компьютера с удобным интерфейсом. Однако и «Эппл», и «ИБМ» на пять лет

опоздала с выходом на рынок

портативных компьютеров

(следующая «подрывная»

Рис.9 . 1 .

с рынка.

«Подрывные» стратегии и модель вытеснения конкурентов

технология). То же самое произошло на рынке рабочих станций: его основатели -

компании «Аполло», «Сан» и «Силикон Графикс» были новичками в отрасли.

Компания «Ксерокс».

«Sears» и «ДЭК» оказались в отличной компании. Компания «Ксерокс» долго ли

дировала на рынке фотокопировальных устройств для крупных копировальных цент

ров с большой нагрузкой, однако проглядела гигантский рост и прибыльные возмож

ности рынка настольных копировальных аппаратов, на котором стала лишь одним из

второстепенных игроков.

Сталеплавильные компании и сталелитейные мини-заводы.

Хотя сталелитейным мини-заводам принадлежит 40% производства стали, в Се