4 . 5 . Зоны прибыли

Цепочка ценности при создании потребительской стоимости может быть пре

образована в зоны прибыли. Так, в компьютерной индустрии в цепочку ценности

входят виды деятельности по созданию комплексного продукта - компьютера: со

здание основы компьютера («железа»), создание языка, создание операционной

системы, создание приложений. Все эти виды деятельности являются зонами при

были. И если при продаже основного продукта («железа») зона постепенно перехо

дит в бесприбыльную, то другие зоны становятся высоко прибыльными.

Таким образом, зона прибыли - это арена экономической деятельности компа

нии, где получаются высокие прибыли. Это не прибыли средних размеров, не при

были в результате циклических инфляционных процессов и не краткосрочные при

были, а устойчивые и очень высокие прибыли [1, с.15].

Запирание в парадигме. Формирование портфеля организации, ставящей

некоторые инновационные цели развития и потому считающейся инновационной, -

это прежде всего выбор зоны прибыли, так как в настоящее время в бизнесе при

быльность - проблема номер один. Цель развития компании - оказаться в зоне

прибыли и как можно дольше действовать в ней, чтобы наращивать стоимость ком

пании. Именно прибыль определяет акционерную стоимость компании. В работах

специалистов раскрывается механизм получения такой прибыли. Это, в первую

очередь, работы Б. Гейтса [23], а также А. Сливотски и Д. Моррисона [69].

88

Рецепты получения прибыли широко известны. Одни говорят: «У вас будет

большая доля рынка, и вы получите большую прибыль». Другие утверждают: «До

бейтесь роста масштаба бизнеса, и ваши прибыли также будут возрастать». Оказы

вается, - это дороги в прошлое. Предприятия, реализующие эти цели, стали жерт

вами линейного мышления (прогнозирование на основе экстраполяции, планиро

вание от достигнутого, следование традиционным стратегиям). Дело в том, что их

линейное мышление сталкивается с нелинейным развитием внешней среды, преж

де всего рынка. И они сталкиваются с нелинейными эффектами. Нет знаний, как их

преодолеть. На их проторенном пути оказываются некоторые ограничения и преде

лы, заложенные в системе, они словно «уперлись в стену», которая преграждает им

дальнейший путь к прибыли.

Можно привести множество примеров даже крупного бизнеса, когда высокие

рыночные доли компаний и высокие масштабы бизнеса не сопровождаются ростом

прибыли и соответственно стоимости компании.

«Intel» имела высокую долю в производстве чипов памяти, однако с потерями

ушла с этого рынка и уступила его японцам.

«World Perfect» лидировала по рыночной доле в производстве программного

обеспечения для компьютерных процессоров.

«DEC» была среди лидеров по рыночной доле на рынке компьютеров.

«Kmart» имела высокую долю в дисконтном бизнесе.

«Philips» является лидером в производстве потребительской электроники.

Каждая из этих компаний в свое время добивалась высоких показателей по ры

ночной доле, но затем испытала крушение своей прибыльности. Их стратегический

подход оказался тупиковым, но только «Intel» смогла выступить против своей уста

новки. Все остальные были заперты в своей ранее успешной парадигме (закон си

стемного мышления) и не смогли быстро найти выход.

Две базовые идеи, доминировавшие в прежнем экономическом мире, - ры

ночная доля и рост масштабов деятельности, в настоящее время стали для бизне

са наиболее опасными. Они быстро ведут к бесприбыльным зонам.

В таких быстро растущих отраслях, как производство персональных компьюте

ров, потребительской электроники, телекоммуникаций, программного обеспече

ния, появилось много компаний, которые стали бесприбыльными. В то же время,

отдельные Отрасли, не имеющие роста или имеют низкий рост демонстрируют на

иболее успешную структуру бизнеса. Таковы компании «Дженерал Электрик»,

швейцарская компания SMH («Swatch»), действующая в часовой промышленности,

«Кока-Кола». Основные направления их бизнеса относятся к категории с низкими

темпами роста. Однако их успехи впечатляющи.

Расширение зон бесприбыльности. За последние два десятилетия развитие

промышленных технологий, инновации в бизнесе, увеличение глобальной и повсе

местной конкуренции, взлет информационно-коммуникационной технологии ради

кально изменили положение вещей.

1. За счет увеличения потока информации потребители стали обладать боль

шими знаниями, они стали выбирать лучшие для себя варианты сделок и платить

меньшие цены. Изменилось мировоззрение потребителя: он стал искать не просто

продукт, а решение своих проблем, стал критичнее и внимательнее относиться к

участникам рынка, платить меньшие цены.

89

2. Участники рынка при ужесточении конкуренции стали искать способы сниже

ния издержек, способы повышения потребительной стоимости своих товаров, ста

ли выравнивать цены и вырабатывать ценовую политику. В результате все чаще об

разуются зоны бесприбыльные зоны.

В прежние времена (всего 20-30 лет назад) действовало правило: каждая от

расль зарабатывает деньги, а лидеры отрасли по показателю рыночной доли зара

батывают большую часть этих денег. Но уже в прошлом десятилетии это правило

перестало действовать. Бесприбыльные зоны распространены повсеместно и про

должают динамично расширяться. По форме зоны бесприбыльности бывают раз

ными:

• они могут быть частью цепочки создания стоимости (например, дистрибуция

в вычислительных услугах);

• могут быть потребительским сегментом (например, программа медицинско

го обеспечения в отрасли сохранения здоровья или сегмент бакалейных ма

газинов в общей системе реализации прохладительных напитков);

• они могут накрывать целую отрасль (например, защита окружающей среды);

• они могут касаться отдельных заказчиков (например, «Wal-Mart» или другие

крупные и мощные потребители);

• они могут касаться целых моделей бизнеса (например, комбинированные

авиаперевозки, когда пассажиры из небольших городков прилетают в круп

ный центр на маленьких самолетах, а далее отправляются регулярными или

чартерными рейсами на крупных авиалайнерах; или полный цикл производст

ва стали).

Таким образом, высокая рыночная доля с неправильной моделью бизнеса яв

ляется скорее бедой бизнеса, а не отличной целью.

Увеличение в стратегических планах компаний рыночной доли увеличивает об

щую конкуренцию, что является основной причиной создания бесприбыльных зон.

Рост масштабов бизнеса при его неправильной модели также быстро разрушает

его ценность. Кроме этого, у роста есть еще два негативных аспекта: (1) высоким

ростом трудно управлять; (2) очень трудно также приспособить имеющуюся модель

бизнеса к обслуживанию потребителей, для которых она не подходит или подходит

плохо.

Рост рыночной доли и рост масштаба бизнеса - эти два фактора способствуют

тому, что прошлые зоны прибыльности превращаются в зоны бесприбыльности.